"כיום המשרה הכי נדרשת והכי דחופה למלון היא עובדי ניקיון", אומר גלעד שלוש, סמנכ"ל משאבי אנוש של הילטון ישראל. " אצלנו כל יום פסח. בית מלון מחזיק הרבה מאוד אנשים שהעיסוק שלהם הוא ניקיון, כ-200 עובדים עוסקים בלנקות ולתחזק את בית המלון וזה המון. רוב בני האדם מטבעם לא אוהבים לנקות, ולהשיג אנשים שיעשו את זה ברמה מקצועית ותוך כדי שמירה על ציוד – זה אתגר מאוד גדול ומהווה מצוקה בענף המלונאות בארץ".
לתפקידים האחרים קל יותר לגייס?
"התפקידים האחרים – נותני השירות הישיר לאורחים, מלצרים, דרגי ניהול ביניים – מנהלי מסעדות, אחראי חדרי אירועים מפקחים שונים, הם תפקידים אטרקטיביים יותר, אך קיימת בעיה למצוא עובדים איכותיים".
למדו להתייעל
שלוש, בן 45 נשוי+4, משמש גם כדירקטור בתדמור, בית ספר למלונאות. הוא הגיע לתחום ישר לאחר השחרור מהצבא כ"עבודה מועדפת" בביטחון, במלון הילטון בירושלים, כיום קראון פלזה. הוא למד באוניברסיטה היסטוריה וברשותו גם תעודת הוראה.
את משאבי האנוש אהב עוד בצבא, כשמילא תפקידי הדרכה. בשלב מסוים במלון עבר למחלקת ההדרכה. בתחילת שנות ה-90 עזב את הילטון והתקדם לתפקיד מנהל ההדרכה של רשת הולידיי אין כשהוקמה.
בהמשך היה שותף להקמת מספר בתי מלון באזורי המרכז, כשהיה ממונה על גיוס העובדים למלונות החדשים. הוא היה למנהל משאבי אנוש, שהתמחה בפתיחה של בתי מלון. כיום הוא שוקד על פתיחת מלון וולדורף אסטוריה בירושלים, שעתיד להיפתח בחודש מרץ 2013.
מה ההבדל בין ניהול משאבי אנוש של מלון בהקמה לבין ניהול משאבי אנוש במלון קיים?
"האתגר בגיוס עובדים וניהול משאבי אנוש במלון קיים הוא לייצר מנגנונים שיאפשרו את קידום ופיתוח העובדים מתוך המערכת הקיימת. במלון חדש, במיוחד אם הוא לא מרשת גדולה ומבוססת – זה הרבה לייצר ולהביא אנשים חדשים. אפשר לנייד עובדים מהמלונות הקיימים אבל תמיד צריך להביא גם הרבה אנשים מבחוץ ולהכניס אותם לעולם. לרוב תפקידי הניהול ידרש ניסיון מלונאי, וגם אז תעשה היכרות עם התרבות הארגונית של הילטון.
"בהילטון תל אביב לא הגענו למצב שהיינו צריכים לקבל עובדים ללא ניסיון. קרה שהשארנו משרה לא מאוישת של סגן מנהל אגף מזון ומשקאות, כי לא מצאנו אדם בעל ניסיון מתאים. לא רצינו להתפשר ורק לאחר שמונה חודשים מצאנו".
זה לא פגע בשירות ללקוח?
"בשירות המיידי בסופו של דבר זה לא פגע. הפגיעה שכן היתה התבטאה בכך שמנהלים אחרים היו צריכים לעבוד קשה יותר, והתעכבו דרגי ניהול אחרים שהיו אמורים להתפתח".
גלי הפיגועים שהיו במרכז בסוף שנות ה-90 ובתחילת שנות ה-2000 טרפו לבתי המלון את כל הקלפים. המצב אילץ את מגייסי העובדים להשהות תהליכים וחוזי התקשרות, לחסוך בהוצאות כי פתיחת בתי המלון התעכבו. פתאום סכומי הכסף שנדרשו נראו גבוהים יותר כי היו רק הוצאות וכל זה – תחת מצוקה קשה תמידית של עובדים.
מה ההבדל בין גיוס עובדים עבור מלון חדש שקם היום, לעומת אותה תקופה?
"בשנות ה-90 היתה עליה גדולה. הרבה מאוד עולים השתלבו בתחום התיירות ובמלנאות בפרט. כיום אין עליה. לכן בשנות ה-90 היה קל בהרבה יותר. באותן שנים נפתחו בישראל קורסים בנושא משק בית, בבתי הספר למלונאות. אנשים הלכו ללמוד את המקצוע כדי לעסוק בו. קורס כזה כיום הוא נדיר מאוד. אין מועמדים לתחום. מגוון העבודות רחב יותר, יש הצע רב יותר של עבודות ברמות שכר תואמות או גבוהות".
אז איך מתמודדים עם הקושי בגיוס?
"משלמים יותר, רמות השכר עולות. מחפשים עובדים במקומות רחוקים יותר. מגייסים לירושלים מאשקלון, קרית גת ועוד. חוץ מזה, גם למדנו להתייעל. צמצמנו דרגי ניהול, נתנו יותר תחומי אחריות לעובדים. למשל היה נהוג להיכנס במיוחד לחדרים בסיום עבודתה של החדרנית כדי לבדוק ולפקח. היום זה כבר לא קיים, החדרנית אחראית לפקח על העבודה שלה".
האם גם במדינות אחרות יש קשיים בגיוס עובדים לתחום?
"במערב כן. הילטון פרוסה ב-80 מדינות. מתקיימים ביננו קשרים מקצועיים קרובים מאוד ועמיתים שלי במערב אירופה מספרים סיפורים דומים. לעומ זאת בדרום אמריקה, אפריקה ואסיה אין קושי ובעיות בגיוס עובדים. ברשת, ישראל משויכת לאזור אירופה שבה יש מ-200 מלונות והקשר בין מנהלי משאבי האנוש הוא כמעט יומיומי. אחת לשנה וחצי יש כנס של כל מנהלי משאבי האנוש וההדרכה של האזור. אחת לכמה חודשים מתקיימות קבוצות דיון".
ביקור הנשיא: בל בוי ליום אחד
כנס מנהלי משאבי האנוש וההדרכה האחרון של קבוצת מלונות הילטון באירופה ישראל התקיים בחודש נובמבר האחרון באתונה, יוון. הכנס נחלק לשניים: בחלק הראשון התקיימו דיונים על כך שהחברה נמצאת בצמיחה מטורפת. הרשת מונה 3,600 מלונות ברחבי העולם ובשנים הבאות רק באזור אירופה יוקמו 50 בתי מלון חדשים, כלומר 10,000 עובדים חדשים שאמורים להצטרף לאיזור אירופה. בכנס דנו בשאלה כיצד נערכים עם מצוקות כוח אדם כאלה.
בחלק השני הוצגו פרזנטציות מעמיקות על איך הרשת רואה את תחום המשאב האנושי. דובר על תפיסות משאבי אנוש מתפתחות, איך החברה רוצה לראות את תחום משאבי האנוש, עד כמה הוא דומיננטי בפעילות העסקית של החברה.
שלוש מספר כי על כל אזור שבה פועלת הרשת ממונה סגן נשיא בכיר. סגני הנשיא מחויבים אחת לשנה לעבוד במשך שבוע באחד מבית המלון בתפקידים הזוטרים ביותר, כדי להתנסות בעבודה בעצמם ולבקר את התנאים בהם מצויים העובדים.
שלוש: "נשיא קבוצת המלונות באירופה, הממונה גם על ישראל, הגיע אלינו למלון בתל אביב לשבוע. מחלקה מיוחדת בחברה בנתה לו א תוכנית הביקור. הוא עבד בחדרנות, כבל בוי, כמלצר, במכבסה, במטבח. כמובן הוא לבש את המדים שכל העובדים לובשים בזמן עבודתם. באותו זמן מנכ"ל הולידי אין הגיע אלינו לביקור וסיור במלון. ישבנו לכוס קפה, והוא שאל אותי מי המלצר הזה, מבוגר יחסית ושרושם לעצמו הרבה דברים. סיפרתי לו שזה סגן נשיא הילטון אירופה והוא היה המום. אמרתי לו: ככה זה כשהחברה מחייבת את בעלי התפקידים הבכירים לחוות את העבודות הבסיסיות, כדי להבין באיזה עבודה מדובר. הוא היה הולך עם פנקס ומדי פעם גם היה שולף את הסמארט פון שלו וכותב הערות".
הוא הביא לשינויים?
"כן. כשהוא עבד בקבלה, הוא אמר שמדי הפוליאסטר של הפקידים לא נעימים, והוא הורה להחליף את הבד".
אילו פעילויות רווחה מתקיימות לעובדי הילטון?
"יש תהליכי רווחה שנתיים ויש תהליכים ספונטניים. אנחנו מנסים להיות יצירתיים ולהתחדש, כשהמטרה היא להגיע למגוון רחב של אוכלוסיית העובדים. לדוגמא, לא מזמן התחלנו לתת לעובדים מתנה לרגל העליה של ילדיהם לכיתה א', ומתנה לכבוד גיל 18. אחנו מממנים קייטנות, מסיבות לילדי העובדים, הטבות ליולדות. יש פעילויות מחלקתיות מתוקצבות פר מחלקה, כשכל עובד יכול לבחור שלוש פעילויות. יום המשפחה, יוף כיף בים ועוד. כל עובד זכאי להנחות בבתי המלון בכל העולם. חוץ מזה, הפקנו כמה סרטים על העבודה ברשת בהשתתפות העובדים, אחד מהם מדבר על הרב גוניות שקיימת אצלנו".
