מיזוגים בין חברות ורכישת חברות יכולים להאיץ מאוד את צמיחת החברה הרוכשת או הממוזגת, אבל אם המיזוג נכשל, הוא עלול להביא לקריסתן של שתי החברות יחד, או לכל הפחות לגרום להן לאבד נתחי שוק לטובת המתחרים, במקום להרחיב את שוקי היעד.
בנוסף, מיזוג שנכשל עלול לדלדל את קופת המזומנים של החברה הממוזגת ובאופן כללי להשיג את ההיפך ממה שהנהלות שתי החברות והמשקיעים קיוו לו כשיזמו את המיזוג.
המשמעות היא שכל מיזוג או רכישת חברה טומנים בחובם סיכון אדיר. אבל אם נערכים בצורה נכונה אפשר גם לקטוף את פירות ההצלחה.
אם כן, מהן נקודות החוזק והתורפה שיש למיזוגים ורכישת חברות ולמה צריך להקדיש להן תשומת לב.
במחקר שנערך לפני כארבע שנים בקרב חברות שעברו מיזוג או שרכשו חברות אחרות נמצא שחברות שהמיזוג בהן הצליח, הן חברות שההנהלה של החברה הממוזגת תקשרה היטב עם מנהלי דרגי הביניים.
יותר מ-75 אחוזים מהחברות שרכישת חברות על ידן נרשמה כהצלחה, הן חברות שאימצו את הגישה הזו.
החוקרים הגיעו למסקנה כי מנהלי דרגי הביניים הם אלה ששומרים על המוטיבציה והשימור של העובדים ועל מידת המחוברות שלהם לחברה הממוזגת.
אחת הנקודות החשובות היא לתת לעובדים מידע רב ככל האפשר. כאשר העובדים של החברה שנרכשה חשים שהמצב כאוטי, משום שאין להם מידע לגבי מה מעמדם, לגבי תפקידם ומי המנהלים שלהם לאחר המיזוג, והם לא מוצאים את מקומם בחברה הממוזגת, מידת המחוברות שלהם לחברה הממוזגת נמוכה מדי או שהם כלל לא חשים מחוברים אליה.
התוצאה היא סבירות גבוהה שהם יעזבו את החברה לאחר המיזוג. עזיבתם של העובדים של החברה הנרכשת מביאה לכישלון המיזוג.
לכן, טוענים החוקרים כי למנהלים בדרגי הביניים יש תפקיד חשוב מאוד בהצלחתו של המיזוג. למרות זאת, המחקר מראה, כי דווקא ההנהלה הבכירה היא זו שהתגמול שלה זוכה לשדרוג בעת המיזוג.
מהמחקר עולה, כי קרוב ל-85 אחוזים מהחברות שרוכשות חברות אחרות, ממשדרגות את התגמול של המנכ"ל והסמנכ"לים של החברה שנרכשה וכ-77 אחוזים מהחברות שרוכשות חברות אחרות, מעלות את התגמול למנהלים בכירים אחרים (שאינם סמנכ"לים).
רק כ-28 אחוזים מהחברות שרוכשות חברות אחרות מתגמלות את המנהלים מדרגי הביניים על ביצוע המיזוג בפועל ועל תרומתם להצלחת המיזוג. זוהי נקודת תורפה שיש לשים לב אליה.
החוקרים מעריכים, כי הסיבה לכך שהחברה הממוזגת מעדיפה להעלות את התגמול למנהלים הבכירים נעוצה בכך שבעוד שמנהלים בכירים יש לעיתים קרובות רק כ-7-15, הרי שבדרגי ביניים יש מאות ולפעמים אלפי מנהלים.
חשוב להדגיש כי המיזוג לא מסתיים בעת החתימה על עסקת המיזוג. למעשה, בשלב זה הוא רק מתחיל. והוא אף לא מסתיים בחודש שלאחר החתימה.
הליך של מיזוג חברות נמשך חודשים ארוכים ולפעמים אף שנים. ובינתיים לחברה הממוזגת יש לקוחות ועובדים שצריך לטפל בהם.
אחת ההמלצות של החוקרים היא ליצור מסמך עם שאלות נפוצות של עובדים ומנהלים (בכל הקשור למיזוג והשלכותיו על כל אחד מהעובדים והמנהלים הזוטרים והמנהלים בדרגי הביניים) וליצור תהליך המאפשר לעובדים ולמנהלים לחפש עדכונים.
אם לעובדים לא יהיה מידע נגיש, יווצר ואקום שיגרום לעובדים להשקיע יותר מדי זמן בניסיון למלא את הוואקום הזה. ולעיתים קרובות זה יגרום לכך שהם יקבלו מידע מוטעה.
עוד ממליצים החוקרים, שכדי להשאיר את עובדי החברה הנרכשת בחברה הממוזגת, ניתן להציע בונוסים עבור כל תקופת זמן שבה העובדים נשארים בחברה הממוזגת, כמו גם בונוסים לעובדים שעומדים ביעדי ביצועים ספציפיים במהלך תקופת המיזוג וההסתגלות.
מיזוג עם חברה מחו"ל עלול להיות מורכב אף יותר. הדרישות המשפטיות והרגולטוריות למיזוגים ורכישות שונות מאוד ממדינה למדינה.
החברה הרוכשת נדרשת לא אחת, לעבוד מול איגודי עובדים או ועדי עובדים של החברות הנרכשות.
סוג אחר של שינוי בעת רכישת חברה מחו"ל או מיזוג עם חברה מחו"ל הוא מודעות ההנהלה להבדלים בדרכי התקשורת.
יש מדינות שבהן העובדים מעדיפים תקשורת באימייל, ויש מדינות שבהן העובדים מעדיפים תקשורת במסרים מידיים כמו למשל ווטסאפ. יש להתאים את סוג התקשורת לעובדים בכל מדינה.
