אחוז עזיבה גבוה יחסית של נציגי שירות כעבור חודשים קצרים היא דבר ידוע בעולם השירות והמכירות. תחלופה גבוהה של עובדים עשויה לפגוע בשירות החברה, בשמה כמקום עבודה לא אטרקטיבי, ולהוצאות כספיות רבות. עינת וולף גלברסון, סמנכ"ל משאבי אנוש של חברת השילוח הבינלאומית DHL, הבינה שחייבים לעשות משהו כדי לשמר את העובדים בתחום השירות בחברה, ולהוריד את אחוזי העזיבה הגבוהים ממוקדי השירות.
תוכנית שימור העובדים שנבנתה נקראה "מפת המטרו", מתבססת על מודל מפת הרכבת בה מוצגים המסלולים השונים, ומכאן שמה. התוכנית הציגה בפני העובדים מרגע שילובם בחברה מסלולים שונים של קידום וקריירה אפשריים בהתאם לכישורם ולרצונותיהם. מטרתה היא לגרום לעובדים להבין כי הם נכנסים לעולם של קריירה ארוכת טווח עם בטחון תעסוקתי ועולם מקצועי. ואכן התוכנית הורידה את אחוז העזיבה של העובדים בתחום ב-50%. הנציגים הבינו שהם נכנסים לתפקיד שהוא אינו זמני, אינו רק מתאים לסטודנטים, אינו מקום עבודה שמטרתו היחידה היא להגדיל את החיסכון לטיול בדרום אמריקה.
נציג שירות כמקצוע
וולף גלברסון, בת 42, נשואה ואם לארבעה, התחילה את דרכה בעולם משאבי האנוש בחבר, כרכזת גיוס ולאחר מכן כמנהלת מחלקה. משם המשיכה לרשות שדות התעופה ולאחר מכן היתה מנהלת משאבי אנוש בטלדור. ב-DHL היא עובדת חמש שנים.
ליבת העבודה של מחלקת משאבי האנוש בחברה היא הגיוס לתפקידים הראשוניים, נציגי המכירות והשירות, התפעול, הבלדרים, אנשי הלוגיסטיקה. "העניין הוא שאת אף פעם לא מגייסת למשרה אחת. לצד המשרות העיקריות שאליהן אנחנו מגייסות, יש גם תפקידי מטה כמו IT, ו-HR".
המטרה של תוכנית המטרו שלכם היא שימור העובדים במערכת. האם גם גיוס העובדים הוא קשה?
"הגיוס עדיין קשה. זה מקצוע שקיים בהמון חברות. אם היינו מצליחים לייצר ולמכור את תפקיד נציג השירות הטלפוני כמקצוע, היה לנו קל יותר לגייס עובדים לתפקיד הזה. ניסינו לפנות למשרד העבודה ולמצב את התפקיד כמקצוע ולא הצלחנו.
"כל ארגון היום שמנסה לגייס לתפקידים האלה יודע שמדובר בהמון משרות. יש בערך שבע משרות פנויות על כל מועמד. היום כדי למשוך את העובד לא צריך להתמקד רק בשכר, אלא בכל החבילה שמציעים למועמד, כשהחבילה צריכה להכיל גם חוויה. כדי להגיע למועמדים צריך להתמקד גם בפיתוח האישי, במשפחתיות, להציג משהו אחר במסדרונות של המשרד. לכן לעתים קרובות אנחנו מביאים מנהלים שידברו עם המועמדים, ומציגים סרט שמציג את המשרה".
יש המון מועמדים שפוסלים הגשת מועמדות לתפקיד בגלל מרכזי ההערכה.
"מרכז הערכה תמיד מרתיע, אבל תלוי איך הוא נערך. כשהוא נעשה בחברה עצמה ולא במכון חיצוני, וניתן יחס אישי ולא קר ומנוכר – התחושה של המועמד היא אחרת. אצלנו גם פוגשים אנשים ומנהלים מעולם השירות, עורכים סיור, קודם כל רואים וחווים את החברה ואת האווירה ושומעים עליה. אחר כך המרכז הוא מאוד אינטימי".
מרכז שירות מיוחד
כיום יש המון מרכזי שירות, כמעט בכל חברה. איך מושכים מועמדים להגיע דווקא אליכם?
"בכל מקום אפשר למצוא ייחוד. אצלנו היתרון העיקרי הוא שעובד נכנס ומקבל מקצוע, לא רק כנציג שירות אלא את מקצוע היבוא והיצוא. מדובר בבית ספר בית ספר, שכולל הדרכות והכשרות רבות גם לאחר הכניסה לתפקיד. אם נציג שירות מסיים לעבוד אצלנו, הוא יכול לעבוד לא רק כנציג שירות בחברה אחרת אלא גם באלפי חברות אחרות שעוסקות ביבוא ויצוא".
מה לדעתך האתגר הגדול של מנהלות משאבי אנוש כיום?
"האתגר הגדול שלי מגיע אחרי גיוס העובדים והכשרתם ודילוג על כל המשוכות – לזהות את הטלנטים בחברה ואת העובדים המתאימים לעתודה ניהולית. ככל שהעובדים עולים בדרגה זה הכי קשה, ולצורך העניין נדרשת השקעה של המון זמן עד שמקבלים התמורה.
דבר נוסף הוא למצוא את האיזון בין הניוד הפנימי לבין זיהוי עובדים איכותיים גם מבחוץ. שווה מאוד להשקיע בניוד פנימי אך לא על חשבון איכות העובד. יש לעשות מינון נכון כמה מבחוץ וכמה מבפנים. של מנהלים של הדור הבא".
עד כמה חשוב שמנהלת משאבי אנוש תהיה בקיאה בעולם התוכן של החברה?
"חשוב מאוד. מנהלת משאבי אנוש חייבת להכיר את החברה שבה היא עובדת, תכיר את העובדים ואת הלקוחות. זה מביא את היכולת לתקשר ולהתחבר למקום. מנהלת משאבי אנוש טובה היא מי שמחוברת לביזנס. מבינה את המספרים ויודעת. ברור שאפשר גם ללמוד, גם אני לא הכרתי קודם את עולם היבוא-יצוא. אני חושבת שיש הבחנה בין ההייטק לשאר התחומים, כי זה אחרת כשיש מנהל שכבר חי את מקצועות המחשוב. זה לעומת תחום הלוגיסטיקה, הצרכנות, השירות.. כמובן שהאידאל הוא שילוב של מומחיות במשאבי האנוש עם היכרות של עולם התוכן של הארגון. מנהלת משאבי אנוש טובה זה גם המון עניין של סגנון ניהולי אישי. אני למשל מאמינה בניהול בגובה העיניים. נגישות ודלת פתוחה לעובדים".
