מעיין אמיתי, פסיכולוג ארגוני ומגשר, נשא הרצאה במסגרת כנס פיתוח הדרכה שהתקיים ב-26 במרץ. מעין אמיתי הינו הבעלים ומנכ"ל חברת R.O.C מומחים לפיתוח ארגוני תוצאתי, דירקטור בכיר ומנהל שותף בחברת Mash-patento, מרצה בכיר במי"ל – המרכז הישראלי לניהול, ב"להב" – לימודי ניהול לבכירים באוניברסיטת תל אביב ו"בתפנית" – לימודי ניהול באוניברסיטה הפתוחה. הזמנו את מעין לכנס פיתוח הלמידה כדי לקבל מעט תובנות וכלים פרקטיים לניהול מערכי ההדרכה בארגונים.
סיקור הרצאתו של מעיין אמיתי:
את הרצאתו בכנס פתח מעיין אמיתי בבדיחה. בחור נכנס לבר ואומר לברמן "תמזוג לי, תמזוג לעצמך ותמזוג לכולם כאן". הברמן מוזג לכולם משקאות ובסוף הערב הוא מגיש לבחור את החשבון. הבחור אומר לו "אין לי כסף". הברמן שואל "למה הזמנת את כולם אם אין לך כסף?!". הבחור עונה "לא אמרתי שיש לי כסף, אמרתי תמזוג." הברמן תופס את הבחור, מרביץ לו כהוגן ואומר לעצמו שזהו, הבחור הזה לא יחזור יותר.
למחרת מגיע הבחור לאותו בר, עם פנס בעין ויד שבורה. הוא מתיישב על הבר ואמור לברמן "תמזוג לי, תמזוג לעצמך ותמזוג לכולם כאן". הברמן חושב ואומר לעצמו שבטח אחרי מה שקרה אתמול, הבחור לא יעז לעשות את אותו תרגיל. הוא בטח למד לקח. אז הברמן מוזג לכולם ובסוף הערב הוא מגיש לבחור את החשבון והבחור אומר אין לי כסף… הפעם הברמן מתעצבן ממש, הולך למחסן, מביא גרזן ומכה את הבחור עד זוב דם כשהוא גורם לו לפציעות קשות. הברמן אומר לעצמו שזהו, הבחור הזה לא יעז להגיע לכאן יותר.
למחרת הבחור מגיע שוב לאותו בר, הפעם על כיסא גלגלים, ואומר לברמן "תמזוג לי ותמזוג לכולם כאן". הברמן שואל אותו "רגע, ומה איתי?" והבחור אומר לו: "לך לא, כי כשאתה שותה אתה נהיה אלים!". מה אפשר ללמוד מהבדיחה הזו על ניהול מערך ההדרכה? לדברי אמיתי, זו אחת הבעיות שלנו בארגונים, שהעובדים שלנו הם כמו אותו בחור מהבר, הם לומדים אבל לא את הדבר הנכון.
אז מה אנחנו מלמדים את העובדים שלנו והאם אנחנו מלמדים אותם את הדבר הנכון?
מעיין אמיתי: "סיימתי את השירות הצבאי וחזרתי לקיבוץ. ראו אותי בקיבוץ ואמרו 'הנה מישהו שאפשר לנצל את האנרגיה שלו'. אמרו לי פיקדת בצבא על כמה אנשים? יופי. בוא תנהל במפעל של הקיבוץ. מסתבר שמה שהייתי צריך לנהל זה 50 עובדים, רובם מהמגזר הערבי, חלקם האחר רוסים, חלקם הקטן ביותר הם ילידי קיבוץ שלא התייחסו לקיומי בכלל… עכשיו לך תנהל את העבודה ואת הייצור במפעל! עמדתי מול המערכת העצומה הזו, בלי שמץ של מושג מה עלי לעשות. חשבתי וחשבתי והבנתי שאני יודע מעט מאוד על עבודה וכלום על ייצור. הסתכלתי על רצפת המפעל וראיתי שהיא מלוכלכת. היא הייתה מלאה בניירות וחומרי גלם… אז לקחתי מטאטא והתחלתי לטאטא. חמישים אנשים במשמרת עמדו והסתכלו עלי בתדהמה! הם לא ראו דבר כזה! מישהו שמטאטא את הרצפה מיזמתו, ועוד אדם שמוגדר כמנהל!
"למחרת הגעתי למפעל ושאלתי את האנשים שנכנסו האם יש להם רעיון לגבי מה אפשר לעשות כדי שהרצפה תהיה קצת יותר נקייה. אחד מהם זרק רעיון. כך למדתי שכשעושים כל יום דבר אחד קטן, מגיעים להתקדמות מאוד מאוד גדולה. אז סיגלתי מנהגים של כל יום לעשות משהו אחד קטן. יום אחד באתי ונתתי משוב אחד חיובי לאדם אחד. כיוון שהמפעל עבד 24 שעות, לילה אחד באתי לבקר את העובדים במשמרת ושאלתי אם הם רוצים קפה… כל יום עשיתי משהו קטן שלא עשיתי ביום קודם. תוך זמן קצר שביעות הרצון, המוטיבציה, ההתלהבות… הכל הלך וגדל. אני לא מייחס את זה אלי, אלא לאנשים שלקחו את הדברים הקטנים ברצינות.
בפקולטה לפסיכולוגיה באוניברסיטת חיפה, עבדו קשה מאוד כדי לגרום לי לשכוח את מה שלמדתי בתפקיד הניהולי הראשון שלי וזה שאתה ממש לא צריך להיות חכם כדי להיות מנהל טוב. יתרה מכך, כשאתה מנסה להיות חכם מדי, מה שיוצא זה מורכבות גדולה ומעט מאוד תוצאות."
התאוריות הניהוליות השונות מדברות על מה מנהל צריך לעשות. הן מפספסות את האיך! הן שמות דגש על תוכן ולא על הצורה. תורת הניהול המולקולרי מדברת על ה"איך". למה אנחנו מנסים להיות חכמים? כי אנחנו בפלונטר. אנחנו בתוך מערכות סבוכות שבהן ישנם נהלים, תשתיות, לקוחות, ספקים, עובדים… אלה מערכות מאוד מורכבות. אנחנו חיים בפנטזיה של פתרון אחד גדול שיפצח את כל המורכבות הזו. לכן אנחנו חושבים שאנחנו צריכים להיות חכמים כדי לפצח את הנוסחה.
מעיין אמיתי: "עבדתי עם בית חולים גדול במרכז הארץ. בית החולים עשה סקר שוק ומצא שיש תחלואה במרכז הארץ שאין לה מענה סביר במרכז. יש רופאים מומחים בכרמל, יש בברזילאי באשקלון… במרכז יש שתי קליניקות פרטיות… זיהו את הפוטנציאל העסקי ופתחו מרכז חדש מפואר. ב-4 החודשים הראשונים למרפאת החוץ הזו אין מקום להזיז סיכה. החולים מגיעים ללא הפסקה. כולם עובדים משמרות מלאות, יום עבודה שלם. 3 חודשים לאחר מכן אף אחד לא מזמין תור. המרפאה ריקה. כעבור 4 חודשים שוב המרפאה הומת אדם. אז הנהלת בית החולים יושבת עם הנהלת המרפאה וכולם צועקים אחד על השני. אני שומע את הצעקות בדרכי לפגישה עם מנהל בדרג ביניים. מנהל האדמיניסטרציה של בית החולים פוגש אותי במסדרון ומושך אותי לחדר ישיבת. הוא אומר לי 'משלמים לך נכון? אז בוא תעזור!'.
"ומה עושה יועץ ארגוני שאומרים לו להביא תועלת? מבקש טוש ומתחיל לרשום את הסיפור. אני מקבל 7 סיפורים ורושם את כולם. אני רושם את המרכיבים אחד מתחת לשני ושואל את חברי ההנהלה האם יש סדר ארגוני? אנחנו רואים מרכיבים שחוזרים על עצמם: כמות לקוחות עולה ויורדת, משך המתנה לתור עולה ויורד, המוניטין של השירות במרפאה עולה ויורד, שביעות רצון הלקוחות מזמני ההמתנה עולים ויורדים.
"אני שואל אותם מה הדבר היחיד שנשאר קבוע בכל התקופה הזו? והם מבינים שזה היכולת של המרפאה לתת שירות. זה המקום היחיד הקטן שבו היה צריך להתערב. הם חשבו להביא מקנזי ולעשות תהליך אבחוני ארוך ומעמיק. כעבור חצי שעה נמצא פתרון – בכל פעם שמתקרבים לסף המתנה לתור שמוריד את שביעות הרצון – מוסיפים עוד תקנים. כך שזמן ההמתנה בתור לא יעלה באופן שיגרום למטופלים לירידה בשביעות הרצון. ההתערבות הקטנה הזו, זה ניהול מוליקולרי."
לדברי מעיין אמיתי, אנו מנסים לפתור בעיות מאוד מורכבות אז אנחנו מתחילים להשתמש במילים גדולות ושיטות חובקות עולם. זה בא לשרת מספר קטן וחשוב של פנטזיות: שיום אחד ימצא פתרון לכך שכל הבעיות יתנדפו בבת אחת, שיש פתרון שיאפשר לנו לעשות פחות פעולות בדרך למטרה, שלא יהיה משעמם. שיהיה מגוון, חדש מרתק.
אז אנחנו שולחים את ההנהלה להסגר שבוע בבית מלון ולנסח את חזון הארגון. בסופו של דבר זה נראה כך: להיות לחברה מובילה… להוביל בשירות, אמינות, מצוינות… אחרי 7 ימי עבודה והמהלך ההטמעה הגדול, עם הסדנאות וההכשרות, כולם עושים בדיוק את מה שהם עשו קודם. מי שהצליח ימשיך להצליח ומי שלא, ימשיך לא להצליח. כי אין פתרונות קסם!
מחקר שנעשה על ידי היועצים של חברת R.O.C בא לבדוק מה מאפיין ומבדיל מנהלים מצוינים מהקולגות שלהם
מנהל מצוין הוגדר כמנהל שהצליח ומצליח לפחות בשלושת התפקידים האחרונים שהוא ביצע לעמוד בתוצאות השורה התחתונה הגבוהות ביותר באופן אובייקטיבי, אל מול המדדים עליהם נמדד ובאופן יחסי אל מול המקבילים לו בפונקציה ובדרג. במקביל מתקיים קונצנזוס לגביו ב-360 מעלות בקרב הממונים עליו, עמיתיו ומנהלים ועובדים בדרגים נמוכים ממנו לגבי השאלה מי הוא המנהל הטוב ביותר במרחב הארגוני הרלוונטי?
הגישה המחקרית הייתה שילוב של Action learning ותצפית משתתפת. בכל פעם שהיועץ מטעם R.O.C. הגיע לארגון עמו עבדנו, בו זוהה מנהלי העומד בפרמטרים המגדירים מצוינות ניהולית, הוא הצטרף לאותו מנהל לדיונים, פגישות עבודה, צפה בעבודתו במשרדו ובכל מרחב אחר תיעד את כל הנעשה ובנה מערך שאלות לתחקור על הפעולות בהן צפה. בתדירות של אחת ל-3-4 תצפיות, ביצע הצופה עם המנהל בו צפה ראיון בו בירר באופן פרטני שיקול דעת, לגבי החלטות ופעולות, מחשבות, רגשות, גורמים, השלכות. בממוצע כל מנהל שהשתתף במחקר נצפה כ-90 שעות ורואיין כ-12 שעות.
לאחר כשלוש שנים של איסוף נתונים, החלו לצוף דפוסים מאפיינים בפעולותיהם של מנהלים מצוינים המבדילים אותם ממנהלים אחרים שלא אופיינו כמצוינים. במחקר צפינו וביצענו ראיונות במקביל לקבוצת ביקורת של מנהלים שלא אופיינו כמצוינים, במספר זהה, של אחד לאחד בתוך אותם ארגונים. נמצא כי מדובר במאפייני פעולה בסיסיים ומזעריים (ע"ע ניהול מולקולארי), והגורם המוביל בהם הוא שמנהלים מצוינים מבצעים סבב חוזר של פעולות קטנות ביותר בהיקפן, אותן הם מבצעים שוב ושוב בכל תהליך בסדר חוזר. פעולות המקיימות ביניהן מערך קשרים חוזר. בשורה התחתונה יוצא שניהול אפקטיבי הנו דבר מאוד פשוט, שכל אחד מאתנו יכול להגיע אליו בעזרת כלים פשוטים עליהם אני אספר בהרצאה.
מה עושים מנהלים מצוינים?
- ניהול מצוין, כפי שאפשר לזהות אותו היום, בנוי מצעד אחד קטן, כמו מתיחה, עוד אחד ועוד אחד.. אין ניסיון להתמתח בבת אחת עד קצה היכולת. העיקרון השני הוא שלא מתמתחים שוב לפני שעוצרים, מורידים ידיים, בודקים לאן הגענו במתיחה קודמת.
- מנהלים מצוינים תמיד חושבים מהסוף. הם רואים את התוצאה ולא את הבעיה.
- ככל שבתוך התהליך אתה מבצע יותר עצירות להתבוננות כך משך התהליך קצר יותר.
- ככל שרוצים להשיג תוצאות גבוהות יותר, כך צריך להשקיע יותר זמן באנשים.
- ככל שהפעולות קטנות יותר, כך האימפקט שלהם נשאר יותר. התכנון היחיד שעובד הוא תכנון לטווח קצר. תכניות עבודה שנתיות לא מתממשות. תכנון לטווח מאוד קצר מאפשר שליטה גבוהה ולכן מנהלים מצליחים לקיים את מה שתכננו בזמן קצר. יחידת הזמן התכנונית שמחזיקה מעמד היא שבוע. לכן אין טעם לעבוד על תכניות חומש!.
מעיין אמיתי: "מנהל בחברת תרופות ביקש ממני להסתובב בחברה ולהגיד לו מה אני רואה. הסתובבתי ואמרתי לו שאני רואה הרבה מאוד עובדים שיושבים בפינת קפה. הוא אמר לי 'למה אתה חושב השקעתי כל כך בפינת קפה?'. מסתבר שיש לו מהנדסים עם אוטיזם חברתי קל. הם יכולים לשבת יום שלם, כל אחד במשרד שלו מול המחשב שלו… ואז הידע נשאר אצל העובד והוא לא עובר. המנהל הזה הבין שהוא רוצה לחבר את העובדים כך שידברו אחד עם השני ויעבירו מידע. אחרי שהוא זיהה את הצורך שלו, הוא בנה פינת קפה אחת שבה כולם ישבו יחד. אחרי שהוא זיהה שזה עובד, הוא בנה עוד פינת קפה…".
לריאיון אחד-על-אחד עם מעיין אמיתי יש ללחוץ כאן
