ניהול במשבר
ספרי ניהול בהם מושם דגש על שיטות ניהול, החל משלבי הקמת חברת הזנק או חברה חדשה ועד לשלבי מיזוג, רכישה, אקזיט, מעבר לגלובליזציה ו/או הנפקה לבורסה, נכתבו לעייפה במרוצת השנים. מעט מאוד חומר נכתב ומעט מאוד מדברים על הנושא של ניהול ותפקידו של המנהל בעתות משבר.
אתר משאבי אנוש HR Asia פנה לשלושה מנהלים בכירים במשק העולמי ובירר כיצד הם רואים את תפקידו של המנהל בעת משבר.
ג'ייסון פנג, מנהל פעילות גלובאלית בחברת AB SCIEX: "תקשורת זורמת דו-כיוונית היא כלי חיוני לבניית מערכות יחסים מבוססות על אמון, החשובות לארגון בעיקר בזמנים קשים. בזמנים קשים המנהלים שלנו מקפידים יותר להקשיב לעובדים – לחששות, להערות ולרעיונות שלהם. חשוב לנו לשדר לעובדים שלנו שגם בזמנים הקשים הארגון שם את הדגש על ניהול נכון וכי גם בזמנים קשים אנחנו מרכזים מאמצים בפיתוח מקצועי, קרי הדרכות והשתלמויות, כדי להקנות לעובדים שלנו את הכלים הטובים והחדשים ביותר לפעול."
לדברי פנג, השקעה בעובדים בהיבט המקצועי מהווה פיתרון הוליסטי שכן זו מבטיחה את שימור העובדים וכן מהווה חלק מפיתרון הבעיה שכן רמת המקצועיות של העובדים, כהון האנושי המרכזי בארגון, מבטיחה לארגון סיכוי לצאת מהמשבר ולעבור לשלב של יציבות ואז לשלב השגשוג. פנג: "חשוב לנו לשקף לעובדים שהם תורמים לארגון ושתרומתם חשובה למרות שהמצב קשה. הארגון ממשיך לזהות את העובדים את העובדים שתורמים תרומה ניכרת והוא מתגמל אותם בהוקרה ובהערכה גם בתקופות הקשות ביותר."
בואו לקבל כלים ניהוליים ביום עיון ייעודי בנושא, שיתקיים ב-24/6/14. לחצו כאן לפרטים
איאן רוב, נשיא חברת Morgan Ceramics: "בזמנים קשים זה חשוב שבעתיים ליצור אטמוספירת עבודה חיובית/ אופטימית עבור העובדים. אני אישית מאמין בשיחות מוטיבציה אישיות וקבוצתיות עם העובדים. פגישות אלו חשובות בעיקר כדי לשקף לעובדים את המאמצים האמיתיים שהחברה עושה כדי להיחלץ מהמשבר, כדי להחזיר לעובדים את האמון בהנהלה וכדי להסביר להם, לכל אחד בנפרד, את חלקו ותפקידו במאמץ לצאת מהמשבר."
לדברי רוב, בתקופות משבריות הארגון צריך להתאחד לצורך מטרה משותפת ואחד הכלים השימושיים ביותר הוא – מעבר לעבודת צוות או העצמת ערך הצוותיות בארגון. לדבריו "בתקופות קשות לאנשים קל יותר (אישית ומקצועית) לפעול ביחד, לתמוך אחד בשני ולסייע."
אולם עם כל הכבוד לרגישות לעובדים, לפיתוח ערוצי תקשורת בינאישיים וחיזוק מערך הצוותיות, הדגש העיקרי על פי רוב הוא האיזון בין האימפתיה לעובד לבין הצורך הקיומי לדחוף אותו לכדי מקסימום היכולות. לדבריו, אסור לשקוע באמפתיה! תקופת משבר מחייבת את הארגון להוציא מהעובדים את המקסימום שהם מסוגלים וזה מחייב גישה מוכוונת תוצאות. זה הזמן לעבוד עם כלים מדידים, המאפשרים לבחון – תחת זכוכית מגדלת – את הביצועים והתרומה של כל עובד.
רוג'ר מרשל, מנהל בכיר בחברת Bite Communications: "פיתוח המוטיבציה והמחויבות בקרב העובדים בעתות משבר לא צריכה להיות שונה במאומה מזו של ימי שגשוג. מנהל צריך להיות ב-mode המתאים לעודד עובדים ולתמוך בהם בכל עת כברירת מחדל. למנהלים בחברה שלנו יש חמישה ערכים אותם הם מקדמים, כל יום, ללא כל קשר למצב ולאתגרים המשתנים בפניהם החברה עומדת. הערכים הללו הם: אומץ, קריאטיביות, עבודת צוות, התלהבות ושמחת חיים. אלו ערכים שאנחנו מחפשים בעובדים ודורשים מהעובדים בתקופות קשות כמו גם בתקופות טובות."
לדברי מרשל, יש הבדל בין האופן שבו הארגון כארגון רואה את המשבר ומתמודד איתו לבין האופן שבו העובד כפרט חושב ופועל. אשר על כן, ישנם עובדים שמסוגלים לפרוח, אישית ומקצועית, דווקא בעתות משבר. מנהל טוב צריך לדעת לזהות את היכולות של העובדים כדי לדעת לנצל טוב יותר את הכישורים, השאיפות והידע שלהם בזמנים קשים. יהיו עובדים שירצו ויוכלו לקבל על עצמם יותר משימות ואחריות ולהתמודד עם אתגרים חדשים, וזו יכולה להיות נקודת זינוק מקצועית קריטית עבורם.
הכישרון האמיתי של מנהל בעת ארגון, לדברי מרשל, הוא להיות מסוגל לזהות את הפוטנציאל של העובדים כדי לסייע להם לממש את היכולות שלהם ולהתקדם, מהלך שטומן בחובו הן הזדמנות פז עבור העובד והן תרומה משמעותית לארגון בעת מצוקה.
עתות משבר מחייבות את המנהלים להיות יצירתיים יותר בכל הקשור לתגמול והערכה. המנהל צריך להיות מסוגל 'לקרוא' את העובדים שלו ולדעת מה יגרום להם לקום בבוקר ולתת את ה-101% ללא התמרוץ הכלכלי (שלרוב איננו עומד לרשות הארגון בעת מצוקה). כאן המנהל נדרש לזהות מה יניע את העובד טוב יותר: קידום, הערכה, גמישות, האצלת סמכויות חדשות ועוד.
