אנו חיים במציאות מאוד אינטנסיבית, בעולם שרק נהפך ליותר דינמי ומהיר מדי יום וזה משליך על כל תחום בחיים, גם על התחום העסקי. העולם העסקי החדש, הסביבה העסקית המשתנה, משפיעים רבות על ארגונים ומאלצים ליישר קו עם המציאות החדשה, אחרת הם יישארו מאחור. הדינמיות הזו מחייבת גם חשיבה דינמית וחדשנית של כיצד ניתן להתמודד עם בעיות וקשיים המתעוררים בארגונים בעזרת מבט רחב יותר על כל הצדדים של השינוי.
זה בדיוק מה שערן וינדר ונועם לזר עושים. כסמנכ"לים בקבוצת נירם גיתן, חברת ייעוץ מובילה לניהול, הם עוזרים לארגונים להתמודד עם המסה של השינויים בעולם העסקי ומכוונים אותם לכיוון הנכון, הן מהצד ה"קשה" והן מהצד ה"רך". השניים דיברו על כך ועוד במהלך הרצאה אותה נשאו בפורום סמנכ"לי משאבי אנוש שנערך בשבוע שעבר בכפר המכביה.
השניים החליטו לפתוח את ההרצאה ממה שהם מגדירים כ"מקום הכי קלאסי" כפי שנועם לזר מסביר: "השילוש הקדוש של ארגונים שכל ארגון חווה אותו. אנו מדברים כמובן על אותו משולש שבקודקוד שלו יושבת האסטרטגיה העסקית. האסטרטגיה הזו היא המצפן שלנו, מי אנחנו מה אנחנו, איך החברה מגדירה את עצמה, מה החזון שלה כלפי עצמה ואיך כל זה מתורגם ליעדים ומטרות ברורות שאותן צריך להשיג.
כדי לקיים את האסטרטגיה ישנן שתי זרועות מרכזיות. הזרוע של תשתיות ותהליכים המגדירה את כל התוכן של הארגון מרמת המבנה, התפקידים, התקינה, תהליכי העבודה ועוד אם זה בתוך הארגון ואם זה כלפי חוץ באינטראקציות על הלקוחות. כל הנושא הטכנולוגי שאמור לתמוך בנו ולא להיות כנגדנו להיות מחובר ומכוון ללאן אנחנו רוצים לקחת את הדבר הזה ולוודא שכל התוכן בארגון נבנה נכון כדי לשרת את המטרה של האסטרטגיה.
זהו מה שאנחנו קוראים לו הצד ה"קשה" של התחום שלנו ובצד השני שלו יושב הצד "הרך", הצד של התרבות והאנשים. אותם אנשים מהם בנוי הארגון ומשם נשאלות שאלות אחרות לגמרי, שאלות של משאב אנושי. האם שמתי את האנשים הנכונים במקומות הנכונים? האם התפיסות המיומנויות וההתנהגויות שאותם אנשים מפגינים בארגון נמצאים באיזושהי הלימה למטרה שלי בארגון, לחיבור באותם מטרות? האם התרבות הארגונית, השיח הארגוני הוא שיח שמקדם או שיח שמפריע והאם יצרנו סביבת עבודה שמקדמת אותנו ומשרתת אותנו? וזו גם זרוע בפני עצמה.
העולם דרך המשולש הזה נראה די פשוט, די דיכוטומי. מי שבעצם מתמודד עם שאלות של תשתיות ותהליכים הם אותם מובילים עסקיים, אותם אנשים שצריכים לבנות את הארגון כדי להשיג את המטרות, היעדים העסקיים ואם צריך תמיכה מביאים את המהנדסים או את כל מה שקשור לשיפור ביצועים. אם צריך הדרכות, פיתוח מנהלים, אם צריך לשנות משהו בדי אן איי של הארגון יודעים למי לפנות, אם זה פנימה או החוצה והמבנה של הארגון מדבר את השפה של השילוש הזה".
באותה נקודה לזר החליט לשתף את הסמנכ"לים בהרצאה בחוויה אישית שגם עבורו כזה המייעץ לארגונים לגבי השינויים הדרמטיים בעולם העסקי, הייתה חוויה פותחת עיניים: "בסוף 2014 ישבתי על תכניות עבודה של 2015 וכשאתה עושה את זה אתה כמובן צריך להסתכל אחורה ולשחזר את החוויה של 2014.
אחד הדברים המרכזיים שגיליתי על חווית 2014 היא ההבנה שמעל 50 אחוז מהתעסקות שלי בארגונים הייתה מול משאבי אנוש, הם אלה שהובילו את הדיאלוג ויצרו איתי חיבור כדי להביא את ההסתכלות האחרות הזו, של משאבי אנוש. זו חוויה שייצרה בי את ההבנה שגם אנחנו כמובילי דיסיפלינות, אלה שבאים את הפתרונות ואמורים לעזור לארגונים צריכים טיפה לשנות את הדיסקט.
האם האחריות שלי היא להביא את הפתרון רק מעולם התוכן שלי או שמא המחויבות שלי היא להסתכל בצורה רחבה יותר, לפתוח את הגבולות כדי שהמורכבות תקבל ביטוי באיזשהו ערך שיעזור לנו להתמודד עם המורכבות בארגונים".
כאן נכנס ערן וינדר ומיד הציג בפני הסמנכ"לים סוגיה מורכבת: "אם העולם החדש שבו אנו פועלים הוא עולם שהדיסיפלינה, ההתמחות משרתת או שזה עולם של חיבורים? אתם בטח שואלים את עצמכם עכשיו "מה הוא מנסה להגיד, ההתמחות כבר לא חשובה?" ואני שואל אתכם בחזרה, חיבור מבטל התמחות? התשובה היא לא, חיבור לא מבטל התמחות, אבל חיבור הוא אולי שם המשחק והקוד שאנחנו רוצים לפעול בו היום.
אנו נמצאים בעולם שבו הכול קרוב ואפשרי ואנחנו מחפשים את אותה משמעות ויצירת ערך. אנחנו לא יכולים להיכנס לאותו נהר פעמיים. הקצב שבו אנחנו פועלים, הקצב שבו הדברים קורים מסביבנו במגרש המשחקים הזה שנקרא סביבה עסקית ועולם הוא סביבה שהכול קורה בה מהר והנהר הוא לא אותו נהר. קורים דברים מסביבנו, הנושא של הדאטה, הידע. למי שייך הידע? כמה ידע יש, איך ארגונים מתמודדים איתו?
ארגונים ומבנים – כל המבנים שהכרנו נשברים אנחנו מדברים על עולם שקרוב לכאוס, בעבר הכול היה ברור. היה כומר ולו היו אנשים, היה מפקד היו לו חיילים, היה מנהל היו לו עובדים וכו' וכו'. ההיררכיה הזו נשברה, הארגון שיש היום הוא לא הארגון שיהיה מחר וגם המבנה שלו תופס תאוצה.
אז יש כאלה שיבחינו שיש כאן שיח על גלובליזציה, האם זה כאן או לא כאן. יש אנשים שיגידו: אנחנו לא ארגונים גלובליים, אנחנו בסך הכול בישראל, יש לנו את הרגולציה שלנו, הוועדים שלנו, המקומות שלנו. אני אומר לכם שזו טעות מאוד מאוד גדולה כי היום כל אחד מאיתנו הוא עובד גלובאלי ולקוח גלובאלי.
אני תמיד נותן את הדוגמה על כרטיס האשראי של אשתי בו כל התשלומים מחברות בינלאומיות או קניות בחו"ל באינטרנט. היא עובדת בחברת החדשות, חברה ישראלית לחלוטין, אך כל זה מראה לנו שהגלובליזציה היא שם משחק מאוד ברור והיא לא פוסחת על אף אחד מאיתנו, היא מקצרת הכול והופכת הכול לפחות סובלני ויותר ממוקד.
אנחנו בעולם כאוטי שבו הכול נשבר כל כך מהר מה נשאר יציב, זה מבנה ארגונים ואנחנו כיועצים רואים את זה מהצד לשאול את עצמם שאלות של זהות מי אנחנו מה הערכים מה הדי אן איי מה הסיבה שלנו כשהכול מתפרק מה נשאר יציב והיום אין ארגון כמעט שלא שואל את עצמו מה העוגנים שלי.
אנחנו צריכים לספק את החיוניות המשמעות גם לארגון וגם לאנשים. משבר האמון בעולם משפיע על כל פתרון. פעם האמנו למנהיגים משנות ה-70 הכול נשבר, מלחמת יום כיפור, ווטרגייט ואז מה קרה? עברנו למגזר הפרטי, הפנינו את האמון שלנו לשם. היום כבר לא מאמינים לאף אחד.
ישנה חברה שנקראת "פיקס" והיא בודקת כמה עמלות אתה משלם בדמי ניהול שלך. בסופו של יום היא אומרת לך כמה אתה פראייר. אם אתה חצי פראייר, פראייר שלם או שיצאת סבבה, מתוך הנחה ברורה שאנחנו בעולם כזה שלא מאמינים לאף אחד אז בוא נראה עד כמה דופקים אותך.
מה ארגונים מחפשים מאיתנו? הם מחפשים לייצר את אותן חוסן עמוד שדרה, יכולת לייצר מתודולוגיות, תהליכים וכלים. רוצים שהכול יהיה מהיר וברור, להבין את השורש, הבנייה מחדש של אבני היסוד, הם רוצים להתרגש. ארגונים רוצים שמשהו יישאר בתוך הארגון, לחזק את אותם נכסי ידע, תעזרו לנו להתמודד עם הפחדים של חלק מהאנשים שלנו, לחזק את השרירים ולצמצם את התלות.
העולם הרך שלי השתנה העולם השקה של נועם השתנה, מגרש המשחקים השתנה איפה אנחנו יכולים לייצר ערך חדש, לתת משהו אחר.
אני רוצה לתת לכם שלוש דוגמאות של דברים שנפגשים ויוצרים משהו אחר: מיני ברוקולי שמחליף את הברוקולי הגדול: טרי ללא צורך בבישול. פלפל קטן שגם הוא מחליף את האח הגדול: מתוק יותר וללא זרעים. חציל זברה יפני: קטן יותר וללא צורך לטיגון בשמן".
לפי וינדר ולזר ישנם שישה עקרונות מפתח בהם החיבורים האלה באים לידי ביטוי, עקרונות המתיישבים תחת הכותרת: "הלכה למעשה – כלים שלובים: שינויים ארגוניים בעולם החדש". העקרונות הן:
ראייה היקפית
חיבור ליעדים עסקיים
ניהול מורכבות
חיזוק כוחות פנימיים
לחשוב אינטגרטיבי
מתיאוריה לעשייה
לזר ווינדר הרחיבו על חלק מהעקרונות והעניקו דוגמאות שלהן, תחילה עקרון הראייה היקפית – 360:
לפעמים מנהלים מבקשים מאיתנו 360 והם לא מבינים שהם באים כבר עם חצי מהפתרון, הם כבר מגדירים את זה כל כך צר, מהמקום בו הם מזהים את הבעיה שאותה הסתכלות על היחידה ארגונית היא כבר מוגבלת בהגדרה שלה. הדוגמה שלנו לעקרון הזה היא של בנק מוביל שנתקל בבעיה מהותית במרכז התפעולי שלו.
הסימפטום אותו הוא חווה הוא שהגדרתי מרכז לתפארת, יש לי תהליכים נהדרים והדבר הזה לא עובד לא מבחינת היעדים העסקיים ולא מבחינת זה שלא מצליחים לחבר את כולם למטרה המשותפת ולייצר מערך שעובד לאורך זמן.
ההסתכלות כאן היא מולטי דיסיפלינרית ופה אנחנו שואלים את עצמנו האם זו הביצה או התרנגולת. האם הארגון כמו שהוא נבנה לא אפשר לאנשים להצליח.
אז מה אנחנו עושים? מנהלים בצורה מודעת שלושה ערוצים מקבילים שאחד עוסק בתהליכים, אחד בנתונים ואחד בתפיסת ניהול ותרבות ארגונית הכוח במהלך כזה הוא החיבור, ליצר עוד תובנה מהמקום של העובד לא מרוצה, לא נותנים לו את המקום שלו. היכולת של המולטי דיסיפלינרית היא לחבר בין אותה חוויה לאיך זה משפיע עלינו בשורה התחתונה, איך העובדות האלה מייצרות מציאות אחרת".
העקרון השני בו בחרו לזר ווינדר להתמקד היה חיבור ליעדים עסקיים:
יבואן רכב גדול, נוצר תהליך שהחברה של ערן מובילה המון שנים, לייצר את אותם סטנדרטים ולהגדיר את השירות בעולם של רשת. זה התנהל בצורה טובה עם פידבקים חזקים שכל הזמן עלו, אך משהו היה חסר וכשהגענו לתוך התהליך הזה הבאנו את המשקפיים שלנו שאומרות שיש כאן תהליך רך, שהארגון הרגיש שהוא מתקדם טוב.
אנחנו הרגשנו צורך לחבר אותו ליעדים עסקיים ובכלים יחסית פשוטים שעושים חיבור בין מדדים ברורים שכבר מושתתים בארגון ולהביא את החיבור לשולחן ולהבין האם אותה פעילות הדרכה, הטמעה, אפקטיבית או לא ואיך זה משרת אותי לאורך זמן".
