צביקה אברמוביץ
ארגון Global HR ממוקדם בהודו. זהו ארגון של Asian pacific וחברים בו למעלה ממאה מדינות. צביקה אברמוביץ, זכה לאחרונה בפרס 'מנהל משאבי אנוש מקצוען' במקום ראשון בקטגוריה. הפרס היה עבור מודל 'נדנדת האיזון ביחסי עבודה' שפיתח, וזכה עבורו בשני פרסים בינלאומיים נוספים.
"הנכם שני צדדים, בנדנדה אחת, בעלת תנועה אינסופית, המשמרת את האנרגיה הארגונית ויוצרת מקורות חדשים של מוטיבציה, שייכות ועוצמה." מסכם צביקה אברמוביץ, סמנכ"ל משאבי אנוש של חברת פלאפון, את המודל הארגוני שפיתח.
מהי מטרת המודל?
"המודל נועד לטיפול בארגונים בעת משבר ובשגרה. לכינון מערכת יחסים יציבה ופורה בין העובדים להנהלה."
מהן הסוגיות שהובילו אותך לפתח מודל זה?
"סוגיות כגון – הנעת עובדים, יצירת מוטיבציה, חיזוק תחושת השייכות והמחויבות, הגדלת התפוקה, הקטנת ההוצאות, העמקת הרווחיות וכד', אשר יכולות לקבל משמעות חדשה לחלוטין כאשר זונחים תפישות מקובלות ומביטים בהן דרך נקודת מבטו האישית והפרטית של העובד.
לדוגמה, הנעה חומרית באמצעות תגמול אישי אינה תמיד הדרך האפקטיבית ביותר לטיפול בבעיית מוטיבציה. לעומת זאת, יצירת אתגר רגשי ומסלול קריירה המותאם לעובד, תיצור מחויבות אישית ורגשית היכולה לעבוד במקרה זה הרבה יותר חזק.
ארגונים חושבים לעיתים על פי תיאוריות וותיקות, שאינן תמיד מגיעות בהלימה עם המציאות התעסוקתית בעידן הנוכחי, כיום העובדים בעיקר מונעים מעולם הרגש."
כלומר?
"הציר המרכזי בארגונים בכלל וביחסי העבודה בפרט, אשר סביבו מתרחש ומוכרע הכל, הנו ציר 'יחסי הנהלה – עובדים'. ציר זה יכתיב האם הכיוון הוא להצלחה או לכישלון, לרווח או להפסד, לצמיחה או לקמילה.
בעוד שמרבית הנושאים הנוגעים ליחסי עבודה, מטופלים ע"י ההנהלה באופן רציונלי, למעשה נושאים אלו הנם אמוציונליים בעיקרם, ולפיכך יש לגשת אליהם בדרכים שבסיסם מצוי בעולם הרגש. בינת הלב היא זו שתכריע גם סכסוכים עסקיים מורכבים ביותר. היא זו שתחולל פריצות דרך כלכליות בתנאי תעסוקה וביחסי עבודה."
כיצד המודל בנוי?
המודל מבוסס על 6 שלבים:
שלב א' – מיפוי עוצמות וחולשות הארגון: שלב זה הנו השלב הקריטי ביותר בתהליך , מאחר שממצאיו ותוצריו הם אלו אשר יתוו את כל דרכי הפעולה. לשם ביצוע מיפוי זה נדרש ידע מעמיק בראייה ארגונית רחבה ואסטרטגית, יכולת לקבל מידע ולזקק אותו מאינטרסים ומניפולציות, נדרשת יכולת ניתוח מעמיקה של האסטרטגיה הארגונית אל מול מיצוב הפירמה הן כלפי חוץ והן כלפי פנים. בשלב זה צריכה להתבצע בחינה מעמיקה של תפקוד כל הפונקציות בארגון, כדי לשים את האצבע על נקודות התורפה -האנושיות והארגוניות.
שלב ב' – אבחון העומק: לאחר שערכנו מיפוי של הארגון אל מול הסביבה החיצונית וביצענו אבחון של התהליכים, המוצרים, הטכנולוגיה ובעיקר התרבות הארגונית, ביכולתנו לציין את נקודות החזקה והחולשה שלו ומכאן להמשיך לשלב האבחון המעמיק, תוך שימוש באלמנטים מקצועיים, כגון שאלוני סקר 360, תצפיות וחוות דעת חיצוניות, הכוללות גם את לקוחות הארגון .
שלב ג' – ניתוח ממצאי הארגון: עם שרטוט תמונת המצב הארגונית המשקפת את חזקות וחולשות הארגון, יבוצע תהליך של בחינתם אל מול החזון והאסטרטגיה הארגונית. ראשית, יש לאבחן את החוזקות הקיימות בארגון ולהעצימן. גישה זו שונה מהגישה אשר נוהגת לטפל ב"חולשות" בלבד.
שלב ד' – פעילות OUTDOOR לסיום מיפוי הארגון: את ניתוח הממצאים יש לפרוט לפעולות אופרטיביות. פעילות ה-OUTDOOR יכולה לספק מראה אמיתית ומדויקת של המצב, של האנשים, של המיומנויות, של הכישורים ושל הבעיות המאפיינות יחידות/צוותים בארגון. ממצאי ימי ה-OUTDOOR יהוו אף הם מצע פורה לבניית תוכניות העבודה לפיתוח ההון האנושי בארגון.
שלב ה' – תוכניות עבודה: בשלב זה אנו חוזרים אל דימוי הנדנדה – נדנדת הכוחות הארגונית – המציבה משני צדי המתרס את העובדים ואת ההנהלה או את הוועד ואת ההנהלה. בנדנדה הזו, יש משקל רב לתוכניות העבודה בתחום משאבי אנוש, משום שבכוחן לייצר דינאמיקה חיובית ולהטות את המשקל לטובת הנהלת הארגון.
שלב ו' – השקעה נושאת פרי: בבואנו לתאר את יחסי העבודה כסוג של נדנדה, אנו מתארים למעשה את מאבק הכוחות, הניטש בין הצדדים אשר לכאורה הינם נוגדים, ואולי אף עוינים. עליונותו של האחד (הנהלה) היא נחיתותו של האחר (ציבור העובדים/הוועד). אלא שלא כך הם פני הדברים. בנדנדה שלנו, התנועה היא תמידית, אינסופית. פעולה שאנו עושים למען ציבור העובדים מחזקת אותו, אך גם מבטיחה נכונותו לבוא לקראתו בתנועה הבאה, למשל בשיתוף פעולה עם חתימת הסכמי שכר חדשים, בהגברת המוטיבציה האישית ברמת הפרט ובחיזוק תחושת השייכות והלויאליות לחברה , אשר ממצבת את העובד במרכז העשייה."
כיצד המודל מסייע לארגונים המיישמים אותו?
"המודל מאפשר כניסה לדיונים מקדימים במקום משא ומתן , בדרך שוויונית, דרך של שיתוף פעולה והקמת צוותי עבודה משותפים , שתפקידם לפעול יחדיו להצפת הצרכים של כל אחד מהצדדים. תהליך זה מאפשר לדון יחדיו ב"מכאובים" שבדרך כלל בתהליכי מו"מ מתקדמים עשויים להיות אלו אשר ממוטטים אותו. במודלים מתקדמים אף מאפשרים לצוותים להכניס גורם חיצוני משותף , שתפקידו לגשר על פערים אלו בתהליך. הדינמיקה הנוצרת בתהליכים הללו מפתיעה עד מאוד ביכולתה לשלב כוחות להתגבר על מכשולים וקונפליקטים, לייצר אמון וביחד להביא למצע מתקדם של מסמך, המהווה בסיס לקיומו של הסכם הוגן ובר חתימה."
