בשורה הראשונה של הגורמים המעודדים מוטיבציה בקרב עובדים – להגיע להישגים שמעל אלה המצופים מהם – יש למנות את מרכיביו השונים של שכר העידוד.
אלא שעידוד מוטיבציה באמצעות שכר עידוד חייב להתבצע ביעילות. במילים אחרות, יש לוודא שהבונוסים יוענקו רק לעובדים שאכן הגיעו להישגים יוצאי דופן, ולא יחולקו כלאחר יד לכל העובדים בלי קשר לביצועיהם.
הסיבה לכך היא פשוטה. ברגע שמעניקים בונוסים בלי שיש מאחוריהם אסטרטגיה שמגדירה במדויק למי מגיע לקבל, ומה גובה הבונוס שמגיע לו לקבל עבור כל סוג של הישג, הדבר יוצר עלייה מהותית בהוצאות, בלי שממול יש לכך תמורה ראויה מבחינת הישגים וקידום מטרות הארגון.
חשוב מאוד לזכור, כי מטרתה של הענקת הבונוסים היא ליצור מנגנון תיגמול שיוצר הזדהות עם מטרות הארגון, מעודד מוטיבציה בקרב העובדים, מאפשר את קידום האסטרטגיה של הארגון ובסופו של דבר מביא את הארגון כולו להישגים על פני מתחריו.
לכן יש לקבוע מדדי ביצועים, על פי דיווחיהם והגדרותיהם של המנהלים בדרגים השונים. דרך זו תסייע להנהלה הבכירה לזהות את מרכיבי ההצלחה הקריטיים של הארגון ולמקד את מאמצי הארגון בהשגת היעדים.
לפני כמה שנים נערך בארה"ב סקר על ידי חברת יעוץ בתחום משאבי אנוש ממנו עלה, כי יותר מ-25% ממשתתפי הסקר אמרו כי הם מעניקים בונוסים תלויי תשואה הישגים, גם לעובדים שלא השיגו את היעדים שהוצבו להם.
באותו סקר התברר כי בארגונים רבים נוטים לתת ציונים גבוהים מדי עבור הערכת ביצועים. הסיבה שצויינה היתה שרוב המנהלים מעריכים שהעובדים שביצועיהם נמוכים נמצאים למעשה לקראת שיפור או שהיו קרובים להשגת היעד.
כתוצאה מכך, עובדים רבים קיבלו בונוסים על הצטיינות אף על פי שהיו מאוד רחוקים מכך. מבצעי הסקר ציינו, כי בארגונים שזוהי המדיניות בהם, הבונוסים לעובדים מצטיינים שכן מתאמצים להגיע להישגים ואף לעבור אותם, מאבדים לחלוטין את השפעתם.
הבעיה המתחילה בכך שבארגונים רבים הפכו הבונוסים לתוספת צפויה להכנסה, ואיבדו את מעמדם כפרס עבור ביצועים.
כל עוד עובדים שמגיעים לביצועים טובים מתוגמלים בדיוק כמו עובדים שמגיעים להישגים נמוכים מהמצופה, קיימת סכנה ממשית לנטישה של אותם טלנטים שמשקיעים את מיטב מאמציהם לקידום הארגון.
מסקר אחר שנערך בארה"ב עלה, כי חברות רבות מתגמלות את כל העובדים בבונוסים בסוף השנה, כדרך לשמר אותם בחברה.
במקרים אלה, הבונוסים הללו, שהם חד פעמיים ונתונים לשיקולי ההנהלה, מיועדים להחליף העלאה בשכר שעלולה להקשות על החברה בהמשך הדרך, שכן העלאת שכר היא קבועה.
יתרה מכך, יש לא מעט חברות שאינן מבצעות הליך של בקרת ביצועים. הסיבה לכך נעוצה בעובדה שמדובר בהליך מסובל שמחייב למלא הרבה מאוד טפסים, לבצע הערכות מקיפות, לקיים שיחות משוב רבות שלעיתים קרובות אינן נעימות למנהל ולעובד כאחד, ולהעריך את גובה הבונוס בהתאם לביצועי העובדים. בפועל.
הפתרון לאתגר הזה יכול להיות באמצעות כלי הערכה טכנולוגים שיוכלו למדוד את איכות עבודתו של העובד, בין אם הוא עובד בביתו או במשרד.
אחרי הכול, ככל שמודל העבודה ההיברידי יתפוס תאוצה, כך כלים טכנולוגים אלה יהפכו ממילא לאמצעי חיוני למדידת עבודתו של העובדים מהבית.
ברגע שעולם הארגונים יעבור ממדידת עבודתו של העובד על פי מספר שעות העבודה, למדידה על פי איכות ביצועים והישגים, באמצעות כלים טכנולוגים יעודיים, כך יהיה פשוט יותר לבצע הערכת ביצועים ללא הסרבול המיותר, וכתוצאה מכך ניתן יהיה לתגמל בהתאם, רק את העובדים הראויים לכך.
