מתיו אוטימפיור, מנהל מדור שכר והטבות בחברת הספנות הבינלאומית Maersk Line, מדבר על שתי הסוגיות החשובות ביותר ברילוקיישן לעובדים: שכר והטבות וניהול כישרונות.
איך מתגמלים עובד ברילוקיישן?
מתיו אוטימפיור: כאשר מניידים עובד ממדינה למדינה, האתגר האמתי הוא לבנות עבורו את חבילת שכר שמתאימה לו ועונה על הצרכים שלו אך מצד שני – חבילה שאיננה דוחקת את הארגון לפינה כך שהעובד לא מחזיק את הארגון כבן ערובה. זה מודל שצריך לשרת הן את העובד והן את הארגון, תוך שקלול של לא מעט קריטריונים במשוואה. הקריטריונים שמרכיבים את מבנה השכר של עובד ברילוקיישן הם: סוג החברה ובאיזה ענף היא פועלת, סוג המשרה עליה מדובר (מבחינת הקושי לאייש אותה, מבחינת הדירוג שלה בהיררכיה הארגונית ועוד), יוקר מחיה במדינת המוצא לעומת מדינת היעד ותמריצי עידוד ליעדים לא-אטרקטיביים ואף יעדים שהמחייה בהם כוללת מרכיב של סיכון.
אנחנו משתמשים במודל שכיח בו משתמשות כיום כ-75% מהחברות המנידות והוא מודל שנקר Home based balanced sheet approach. זה מודל שבעצם מתרגם את חבילת השכר במדינת המוצא לזו של מדינת היעד. כך בוחנים את ההכנסות של העובד במדינת המוצא לעומת ההוצאות (בריאות, שכר דירה, הוצאות מחייה שוטפות, חינוך לילדים ועוד) ומנסים לבנות חבילה כך שהוא יוכל לחיות באותו סגנון חיים פחות או יותר, לפחות באותה רמת מחיה.
כאשר מנסים לנייד עובדים ליעדים לא אטרקטיביים (לדוגמה לאחת המדינות באפריקה), אזי מוסיפים להם תמריצים על ידי כך שמגדילים את החבילה. ככל שהיעד הוא פחות אטרקטיבי וקשה יותר לשכנע עובד לעבור, כך החבילה תהיה שמנה יותר. אבל הרעיון הוא לאמוד את השכר במדינת המוצא וסגנון החיים שהוא מקנה לעובד, כנקודת מוצא.[adrotate banner="47"]
אנחנו מאפשרים לעובדים תמריץ נוסף והוא היכולת לבחור באיזה מטבע לקבל את השכר. אם עובד אמריקאי נמצא ברילוקיישן בוויאטנם, הוא יכול לבחור לקבל חלק מהשכר במטבע המקומית וחלק בדולרים כך שסכום זה יכנס לו ישירות לחיסכון במדינת המוצא. זה מודל שמאפשר לא רק לחיות מהשכר אלא גם לחסוך לעתיד והוא משמש ככלי לצמצום סיכונים למקרה של תנודות דרסטיות בשערי החליפין.
באיזו עוד דרך תורמת מחלקת משאבי אנוש לפרויקט הרילוקיישן, מעבר לנושא השכר וההטבות?
התפקיד של מחלקת משאבי אנוש היא מרכזית בחברות גלובליות שמניידות את העובדים ליעדים השונים בכדור הארץ. השירות החיוני ביותר שנדרש ממחלקת משאבי אנוש הוא מערכת ניהול כישרונות Talent Management אופטימלית.
אנחנו מקיימים יום הערכה אחת לשנה בה אנו מקבצים את 100 המנהלים המובילים בארגון ליום הערכת עובדים. מטרת האירוע הנה לבחון את היכולות, את הידע, את המוטיבציה ואת הכישורים של העובדים והמנהלים בארגון וכן מה חסר והיכן. ההערכה הזו נותנת למנהלים את המידע הנחוץ להם לקבל את ההחלטות החשובות ביותר: היכן זקוקים לעובדים? מאיזו סוג? באיזו דחיפות? היכן נמצאים בעלי הכישורים המתאימים בתוך הארגון? המערכת הזו מאפשרת לנו לקרוא את 'מפת הכישורים' ולקבוע את מי כדאי לשלוח לאן ומתי.
מה עוד אתם עושים כדי להקל על העובדים שלכם ברילוקיישן?
אנחנו שולחים הרבה מאוד עובדים למדינות באפריקה ומטבע הדברים, הם צריכים להתמודד עם קשיי הסתגלות לא פשוטים. אנחנו מנסים לנייד אותם, בתום התקופה, ממדינה אחת למדינה אחרת שבה התנאים מוכרים יחסית. כלומר אם אפשר לנייד עובד ממדינה אחת באפריקה למדינה שבה התנאים פחות או יותר דומים, נעדיף לנייד אותו לשם מאשר למדינה חדשה במזרח הרחוק. אנחנו מנסים כמה שפחות 'לטלטל' אותם.
בנוסף, אנחנו נוהגים להתערב הרבה באמצעות פעילות לוביסטית במדינות בהן הבירוקרטיה ובפרט חוקי ההגירה – קשים, כדי לנסות לקצר את התהליך ולהקל על כל הצדיים המעורבים.
*הריאיון מתוך אתר משאבי אנוש HR Asia
