מאת ד"ר אורית בר וטל פריבנר זעירא*
בעשור האחרון נע העולם בתנודתיות גוברת, חלים שינויים בתקפותם של מושגים כמו יציבות וודאות ותכנון ואנו נעים בין מצבי קיצון בהיבטי החיים השונים בטבע, בכלכלה, בהסדרים חברתיים ועוד. השבחה ומיצוי הכישורים והיכולות של הארגון והתאמתם לתנאים החדשים והבלתי יציבים, מקבלת משנה חשיבות. אתגר שהוא הזדמנות למנהלי משאבי אנוש לפעול כגורם אסטרטגי.
האתגר מורכב. תהליכים המאפיינים תקופות של אי-ודאות, יוצרים חוסר שקט גובר ברמה האישית והארגונית. חוסר שקט זה המשפיע על ההתנהלות, מקשה על אנשים להיות במיטבם באותם פרמטרים שדווקא במצבים כאלה הם נדרשים למאמץ מיוחד אליהם, כמו: חשיבה יצירתית מחוץ לקופסא, קבלת החלטות זריזה, זריזות פעולתית (יעילות), גמישות, שיתופי פעולה וכד'.
באחד הפורומים האחרונים של מנהלי משאבי אנוש והדרכה, הסכימו המשתתפים ששני המוקדים המרכזיים שלהם השנה יהיו: איך משיגים יותר בפחות? ואיך מגבירים את הראיה הרחבה ואת הרלוונטיות העסקית של משאבי אנוש.
שני האתגרים המרכזיים עליהם דיברו משתתפי הפורום כמוקדי הפתרון היו:
1. איך מאתרים צרכים באופן מדויק ומדיד, השם דגש על רלוונטיות עסקית לטווח ארוך, בינוני וקצר.
2. איך מגבשים, בפועל, אסטרטגיית HR, המותאמת, נובעת ותומכת באסטרטגיה העסקית הכוללת של הארגון.
כאשר בוחנים תכניות עבודה ומסמכים אסטרטגיים של משאבי אנוש בארגונים שונים, נדמה לעיתים שכל המסמכים נכתבו בתבנית אחידה ובדגשים דומים, עד שקשה לעיתים להבחין בהם בייחוד ובשוני בין ארגונים. שהרי כולם עוסקים בפיתוח מנהלים, שיפור ביצועים, משוב והערכה גיוס וכד'. ואם כך, היכן ההבדל האסטרטגי?
המיקוד בשני האתגרים שציינו חברי הפורום, המדגישים את הקשר המדוד והמדויק לאסטרטגיה העסקית, הוא המפתח ליצירת האבחנה המבדלת.
תכנית אסטרטגית של משאבי אנוש אינה ONE SIZE. הניסיון מראה שאסטרטגית משאבי אנוש מצליחה רק כשהיא נתפרת ומותאמת, במלאכת מחשבת, לאסטרטגיה העסקית הכוללת של הארגון בו היא פועלת ומדגישה את הייחוד, היוצר את היתרון התחרותי של הארגון באמצעות טכנולוגיות ופעולות של HR.
אסטרטגית משאבי אנוש מצליחה כאשר היא מושפעת משלושה גורמים מרכזיים:
• האסטרטגיה העסקית הכוללת של הארגון.
• ערכים ותרבות ארגונית.
• פקטורים ספציפיים של התעשייה והשוק בהם פועל הארגון.
כדי להתמודד עם הסוגיה, קיימת סדרה של פעולות המקובלות בבניית אסטרטגיה, אותן התאמנו להקשר של משאבי אנוש ובנינו המלצות, פעולות טקטיות שכל מנהל משאבי אנוש יכול לבצע ולהפוך את משאבי אנוש לשותף עסקי:
1. צעד ראשון הוא למידה והבנה של 'התמונה הגדולה': הבנת האסטרטגיה העסקית, מהן הצעות הערך הייחודיות ועל מה הארגון מתחרה? מהם כוחות המפתח המשפיעים על התוצאות? כיצד הם משליכים על הצד האנושי? היכן נמצאת התרומה המשמעותית ביותר של האנשים על הליבה העסקית? מהי שרשרת הערך?
2. במקביל חשוב להגדיר מסמך יעוד וחזון למשאבי אנוש (או בחינתו והתאמתו מחדש אם יש לכם כזה). מסמך כזה יתייחס מפורשות לתרומת ההון האנושי להצלחת הארגון ויגדיר את פרופיל האנשים שאתם צריכים ורוצים כדי לממש את האסטרטגיה העסקית.
3. בחינת כוחות וחולשות פנימיים, בצד האנושי של הארגון וניתוח כוחות החוץ המצביעים על האיומים וההזדמנויות של השוק בצד האנושי, הם צעד תשתיתי נוסף. כתשתית מדידה לבחינה הפנימית, אנו ממליצים לבצע מדידה של התרבות הארגונית והסיכונים וההזדמנויות הקיימים בה ולמפות ולמדוד את תרבות הניהול שלכם ומה היא מייצרת בארגון. את אלה יש לבחון מול הסביבה החיצונית ולסמן את הפערים.
4. הצעד הרביעי הוא ניתוח (SWOT או אחר) של אגף משאבי אנוש. הגדרה בפרטים של תחומי הפעולה הקיימים, רמת השירות הקיימת, יכולות הצוות וכד'.
5. ארבעת הצעדים הראשונים יניבו לכם כמה מסקנות לגבי המשאב האנושי ויענו על השאלות: היכן אנחנו עכשיו? ומה משפיע היום על היכולות שלנו? היכן אנחנו רוצים להיות? מהם הפערים הקיימים בין תמונת ההווה והעתיד? מהו המענה הייחודי שאנחנו יכולים לתת שיהפוך את ההון האנושי לבעל ערך רלוונטי במיוחד לארגון שלנו? מבחינת תרבות ארגונית, האנשים בארגון, שיטות ותהליכי ה-HR הקיימים והנדרשים.
6. מתוך הניתוח והמיפוי שעשיתם, תוכלו להגדיר מהם נושאי ה-HR הקריטיים: שלב זה כולל התבוננות על האסטרטגיה העסקית מול הניתוח שנעשה והגדרה של נושאים קריטיים עליהם חייבים לתת מענים. כלומר, אלה שלהם ההשפעה והערך המשמעותי ביותר על ההוצאה לפועל של האסטרטגיה העסקית. זכרו, אנחנו עוסקים ביצירת ערך ולכן יש חשיבות לכך שלנושאים שתגדירו תהיה השלכת ערך ולא רק השלכת תוצאה בטווח הקצר. על בסיס זה ניתן ליצור סדרי עדיפויות לנושאים השונים. במקביל חשוב להתייחס לשאלה: מה יקרה אם לא יינתן להם מענה?
7. בשלב הבא לכל תחום קריטי, יש ליצור אופציות לפעולה, כאן חשוב לחשוב 'מחוץ לקופסא'. זהו שלב שבו רבים הולכים אל הפתרונות והתשובות המוכרים ואינם מאתגרים את עצמם ואת הנחות היסוד שלהם, בפתרונות חדשים שיצרו תוצאות חדשות. פעמים רבות אנו שומעות, בשלב יצירת הפתרונות, את המילים "זה מטופל, את זה אנחנו כבר עושים". אנו ממליצות לשים "סימני שאלה" על הדברים. האם הפעולות שאתם עושים עושות הבדל ברמת התוצאות? כאשר אתם עושים פעולות ומקימים תהליכי עבודה והתוצאות לא משתנות – משהו כנראה לא עובד. זה הזמן ליצור אפשרויות חדשות.
8. יש לפרק את התפיסה האסטרטגית ולבנות תכניות פעולה תחומיים: פיתוח עובדים, פיתוח מנהלים ותרבות ניהול, פיתוח ארגוני של תהליכים מבנים ותרבות, תגמול, מיון וגיוס עובדים, הערכת ביצועים וכד'.
9. שימו לב במיוחד לבחינת תרבות הניהול שלכם, אסטרטגית התגמול, תהליכי הלמידה, הגיוס והתקשורת הפנים ארגונית.
10. התחילו ליישם והתאימו את התכניות כל הזמן תוך כדי פעולה. קבעו מדדי הערכה, על פיהם תוכלו למדוד את האפקטיביות של התכניות, בזמנים קצובים כפי שתקבעו.
בהצלחה!!
ד"ר אורית בר וטל פריבנר זעירא הן מנכ"ליות משותפות של Steps – מודלים ניהוליים
