"מניעת משבר ביחסי העבודה היא תפקידם של מנכ"ל וסמנכ"ל מש"א"

"החזון שלנו באוניברסיטת חיפה הוא לייצר מחקר והוראה אקדמית מצטיינים בתרבות של דו-קיום וסובלנות. בקמפוס שלנו לומדים וחוקרים יחדיו מצד אחד המספר הגדול ביותר של קציני צה"ל בכירים מהמכללה לביטחון לאומי, צוערי קורס חובלים וחניכי חיל המודיעין לצד אזרחים יהודים, דרוזים וערבים. אני גאה בייחוד הזה שלנו. אני מאמין שזהו יעד אסטרטגי של מדינת ישראל ליצור את המכנה המשותף ואת החוויה האזרחית המשותפת לכל קבוצות האוכלוסייה של המדינה, תוך חיזוק אזור הצפון ואין ארגון שמייצג את הרכב האוכלוסייה של המדינה טוב יותר מאשר אוניברסיטת חיפה. אנחנו באוניברסיטת חיפה מובילים היום מחקר והוראה מצטיינים בתחומים רבים ומגוונים. נבחרנו על ידי מדינת ישראל להוביל, בראש קונסורציום של שש אוניברסיטאות מובילות בישראל, את חקר הים התיכון כמו גם את מרכז המצוינות בנושא החינוך וחברת המידע החדשה. זאת בנוסף לתחומים מצטיינים וייחודים נוספים כמו חקר המוח, לקויות למידה, חקר השואה, חקר האינטרנט, טיפול באמצעות אמנות, קניין רוחני בפקולטה למשפטים, מכון לאבולוציה מהטובים בעולם ואלה רק מספר קטן של דוגמאות. את כל התחומים המצטיינים האלה אנחנו מובילים באווירה הרב-תרבותית הייחודית  שלנו, אשר תורמת ליצירתיות, למחקר שלנו ולפיתוח בוגרים היודעים להתמודד טוב יותר עם השונות האנושית הקיימת בכל מקום עבודה. לכן אני פונה לקהילת משאבי האנוש במסר שאנו מחפשים שותפים לחזון שלנו".

זה המסר שביקש עמוס שפירא, נשיא אוניברסיטת חיפה, להעביר לקהילת משאבי האנוש במסגרת ראיון מיוחד ל-HRus. "מי שמאמין ומשתכנע בחזון שלנו, ובנחיצות ובחשיבות של אוניברסיטת חיפה, שיקח את כתובת המייל האישי שלי: a.shapira@univ.haifa.ac.il – ויכתוב לי – אני אשמח לכל שותף לדרך זו".

את רוח ההתלהבות הזו מפגין שפירא לאחר שמונה לפני כארבעה חודשים לתפקיד נשיא האוניברסיטה, ולאחר ניהול של חברות עסקיות מובילות במשק כמו אל על וסלקום. את התפנית המהותית מעולם העסקים לעולם האקדמי, הוא מסביר כי לאחר למעלה משש שנים פוריות בסלקום החליט להמשיך הלאה. לאחר מכן קבע לעצמו שלושה קריטריונים שיכוונו את החלטתו לאן יפנה: שונה, חשוב ומעניין. כאשר הציעו לו להגיש מועמדות לעמוד בראש אוניברסיטת חיפה, היה לו ברור מדוע ההצעה עונה על הקריטריונים שהציב.

"עסקתי במשך זמן רב בנושאים אקדמיים, אולם זה היה במסגרת עיסוק נוסף והתנדבותי. זה ברור לכל אדם שקיים קשר ברור בין רמת הכלכלה והביטחון בארץ לבין רמת ההוראה והמחקר האקדמי. הרי ללא האקדמיה לא היו לנו תרופות מוצלחות כמו הקופקסון, הקריה הגרעינית בדימונה, ולא היתה לנו למשל את יחידת 8200. מהבחינה הזאת בהחלט יש מענה על הקריטריון 'שונה'. מבחינת עניין, העולם הזה כל כך מעניין אותי, שאין כמעט יום שחולף שבו אני לא מצטער על כך שאני לא יכול להישאר ולשמוע אפילו חלק מההרצאות והכנסים המרתקים שמתקיימים באוניברסיטת חיפה. לצערי במרבית המקרים אני אומר דברי ברכה למשתתפים וחוזר למשימותיי האחרות, אבל אם רק הייתי יכול, הייתי נשאר ימים שלמים ומאזין בהנאה להרצאות ולכנסים אקדמיים.

"אבל עדיין נותר ה'חשוב' וכאן נכנסת השאלה 'למה דווקא אוניברסיטת חיפה?' ראשית, כמובן, מדובר באוניברסיטת מחקר שלה הרבה נושאים ייחודיים ומצטיינים כפי שכבר ציינתי. אבל המחקר המצטיין עדיין לא עונה על השאלה 'למה באוניברסיטת חיפה'. והתשובה היא שלאוניברסיטת חיפה שני יעודים אסטרטגיים לעתידה, שגשוגה וקיומה של מדינת ישראל. הייעוד הראשון שלנו נובע מהמיקום שלנו, כאוניברסיטת המחקר הגדולה בצפון, לצד הטכניון שמתמקד בפן הטכנולוגי. כולנו מכירים את תופעת המרכוז, שמתבטאת בישראל במה שאנחנו מכירים כ'מדינת גוש דן'. זוהי תופעה שקורית במקומות נוספים רבים בעולם, אולם בישראל, על מאפייניה הגיאוגרפים המיוחדים, תופעה זו עלולה להיות הרסנית. אוניברסיטת מחקר היא מעסיק לא קטן, אבל חשוב מכך, היא זו שמייצרת את כוח האדם המוביל והאיכותי שיוביל לאחר מכן את אזור הצפון. אוניברסיטה חזקה בחיפה, שמחזקת את כל אזור הצפון, היא אינטרס של אנשי הצפון כמו גם של תושבי המרכז והדרום. בלי צפון חזק לא תהייה ישראל חזקה. הייעוד השני שלנו, אותו כבר הזכרתי, קשור להרכב האוכלוסייה הייחודי שלנו. אוניברסיטת חיפה מהווה תמונת ראי של החברה הישראלית. החשיבות שביצירת חוויה אזרחית משותפת לכלל הקבוצות, בלי קשר לדעה פוליטית זו או אחרת, היא הכרח במדינת ישראל. ארצות הברית יכולה להתקיים עם מתחים בין קבוצות האוכלוסייה שלה, אנחנו לא. כשאני עובר במסדרונות ורואה את הקצונה הבכירה של צה"ל, שלומדת אצלנו, לצד סטודנטים ערבים ודרוזים; כשאני נכנס למעבדה של פרופ' פואד פארס, חוקר דרוזי בתחום חקר הסרטן ורואה שם חוקרת צ'רקסית, לצד חוקרת מוסלמית, לצד חוקרת יהודייה – אני יודע שיש לנו היכולת ליצור את אותה חוויה משותפת.

"אבל חשוב לי לציין שלצד החשיבות האסטרטגית והערכית של הסובלנות והרב-תרבותיות, יש לתכונות אלה גם חשיבות עסקית. כמנהל, תמיד האמנתי – וכך גם פעלתי – שככל שצוות העובדים הוא מגוון יותר ומגיע מרקעים שונים, כך הוא יהיה יצירתי יותר, פורה יותר ומוצלח יותר. לכן, אחת מיכולות המפתח הנדרשות ממנהל בחברה המודרנית הוא לדעת איך לנהל אנשים שונים בעלי רקע ועולם דימויים שונה. הלימוד באוניברסיטת חיפה, על  הרב תרבותית שבה, מפתח את היכולות של מנהלים להסתכל מעבר לדימויים ולסטראוטיפים. לכן אני מאמין שאוניברסיטת חיפה מסייעת להכשיר לא רק אנשים טובים יותר אלא גם מנהלים טובים יותר. אני מרגיש שנפלה בחלקי זכות גדולה במיוחד".

מוטיבציה כשורש להצלחה

המינוי שלך לתפקיד ניהול מוסד אקדמי, לאחר ניהול חברות עסקיות לכל דבר לווה גם בביקורת לא מעטה. מה יש לך לומר על כך?

"גם ביקורת אני מקבל באהבה, זו לא פעם ראשונה שמינוי שלי היה לא מובן מאליו, כי העבר שלי מאופיין במעברים לתחומים שונים מאוד. כשהגעתי לאל על מחוגלה שאלו תמהו כיצד מנהל מתחום 'החיתולים' יכול לנהל חברת תעופה? ובמעבר הבא שלי מחברת תעופה לחברת תקשורת שוב שאלו מה הקשר בין התחומים. אכן האקדמיה לא דומה לחברה עסקית, למרות שיש מתודות מהעולם העסקי שאפשר ליישם באקדמיה. בכל מקרה אני מעדיף ביקורת על פני אדישות, ואני מבין מאיפה היא באה: זה לא רגיל שמעמידים בראש אוניברסיטה מישהו שהוא אינו פרופסור. הביקורת מעידה על כך שלאנשים באוניברסיטה אכפת מי עומד בראשה ובהחלט כיום חובת ההוכחה חלה עליי".

האם תוכל לעמוד על הזהה והשונה בין ניהול החברות העסקיות בהן פעלת, לבין ניהול אקדמיה, מנקודת המבט של הנשיא וכן, אם תוכל, מנקודת מבט של ניהול ההון האנושי?

"ראשית, חשוב להדגיש שבאוניברסיטה חלוקת התפקידים שונה במספר נקודות לעומת חברה עסקית. בין המדווחים אלי כנשיא האוניברסיטה יש את סגן הנשיא ומנכ"ל האוניברסיטה, שבהקשר שלנו, הוא זה שאחראי יותר על הצד המנהלי ויש את רקטור האוניברסיטה, שבהקשר שלנו, אחרי על הפעילות האקדמית. אולם ברור שגם בחברות עסקיות וגם באוניברסיטה מתחרים על ההון האנושי: על הסטודנטים המצטיינים, על החוקרים המובילים, נלחמים על התורמים ועל התקציבים. נקודה דומה נוספת היא שבעולם המודרני קשה לשמור על מידע ייחודי, ולאף אחד אין ידע פלא משלו. כך גם בחברות עסקיות: לסלקום לא היה פלא ייחודי משלה ובכל זאת הצלחנו להפוך לחברת הסלולר המובילה בישראל. לכן כאן נשאלת השאלה מה מפריד בין מי שמצליח לבין מי שמצליח פחות? מבחינתי התשובה היא שורש העניין – הרצון של כל העובדים להצליח יחד כקבוצה. מוטיבציית העובדים להצליח היא מפתח ההצלחה של הארגון ומי שאחראי על יצירתה הוא מי שעומד בראש הארגון: אם מדובר בחברה עסקית או באקדמיה.

"ההבדלים היסודיים שהופכים ניהול אוניברסיטה למורכב יותר בהיבט הארגוני היא אי הבהירות באשר למטרה של הארגון והקושי למדוד את רמת השגת המטרה. המטרה של חברה עסקית היא למקסם רווחים תחת אילוצים של חוק ואתיקה. היא תחליט למשל להשקיע יותר במוצר שממנו החברה תניב יותר רווח, כשלסיכומו של דבר מודדים את השגת המטרה במונחים של כסף.

"אוניברסיטה היא איננה מוסד למטרות רווח. באוניברסיטה המטרה היא לפתח מחקר שמונע מסקרנות ומהרצון להוסיף לידע האנושי, ולאו דווקא במחקר שיניב כסף כפי שחברות פרטיות שואפות. לאחר מכן ישנן סוגיות הקשורות להוראה, לרמת ההוראה, לרמת הבוגרים ועוד, סוגיות שקשה ליצור הסכמה לגביהן. יש ויכוחים למשל בנושא איזה מחקר חשוב יותר. כך שבעולם שבו המשאבים חסרים, יש קושי ליצור את סדרי העדיפויות האלה, כך שמדובר בארגון מורכב לניהול, שזו הייתה אחת הסיבות שהגעתי אליו".

מהן הציפיות שלך מסמנכ"ל משאבי אנוש, הן בחברות העסקיות אותן הובלת, והן כיום באוניברסיטה?

"רמת המוטיבציה של העובדים היא המבדילה בין הצלחה גדולה של ארגון להצלחה פחות גדולה. זו תרבות הארגון, וראש הארגון אינו יכול להצליח בזה לבד. המנכ"ל וסמנכ"ל משאבי האנוש יחד עם כל חברי ההנהלה כצוות צריכים להימדד בעיקר על זה. מאחר שאני מאמין מאוד במדידה, גם היינו עורכים סקרים בקרב העובדים הבוחנים את רמת המוטיבציה שלהם, על ידי הצגת שאלות שונות. באוניברסיטה יש את הנשיא, יש את המנכ"ל ויש את ראש אגף משאבי אנוש – אך בסופו של דבר הרוח והתרבות של הארגון אינה מוכתבת על ידי ראש הארגון בלבד, זאת עבודת צוות שלו יחד עם הממונים על המשאב האנושי".

בעת שביתות ומשבר ביחסי עבודה, אנו שומעים בעיקר על המנכ"ל. היכן בפועל נמצא מנהל משאבי אנוש בסקלה שבין ההנהלה לעובדים?

"זה בהחלט תלוי בארגון. תפקידם של המנכ"ל יחד עם סמנכ"ל משאבי האנוש הוא למנוע משבר. לשמחתי בארגונים בהם הייתי – גם באל על, לא הגענו למשבר, גם לא בתקופה שהיא הופרטה, כשמדובר בתהליך שהיה מאוד מורכב. אם נסתכל כל הזמן על רמת המוטיבציה של העובדים ומה הם מרגישים, נמנע משבר. עצם ההגעה למשבר היא במידה רבה מאוד כשל. כאשר כבר חל משבר, צריך להבין שהמנכ"ל בהרבה מקרים אינו מודע לכל הפרטים, למשל לכל הניואנסים שיש בהסכם העבודה. על כן מנכל חכם יתן לסמנכ"ל משאבי האנוש את מרחב הפעולה כדי לנהל את המשבר תוך מעורבות מסוימת שלו, והוא צריך להתייעץ כדי לא לעשות טעויות".

האם אתה משתמש בניסיונך עם ועד עובדי אל על בהתנהלותך מול ועד עובדי אוניברסיטת חיפה?

"כפי שציינתי לא היו בעיות עם הוועדים בחברות הקודמות שניהלתי ואני אומר את זה לזכותם של הוועדים. גם באוניברסיטה יש ועד עובדים ואינני יודע אם לא יהיו לי חילוקי דעות בעתיד עם יושב הראש. דבר אחד כן ברור לי: יושב ראש הוועד רוצה קודם כל את טובת האוניברסיטה, לא פחות ממני, וזהו מבחינתי הבסיס לשיתוף הפעולה".

 איך התמודדתם באל על ובסלקום עם התחרות בגיוס ושימור עובדים?

"פעמים רבות חושבים שמה שמניע עובדים זה השכר בלבד, וזהו לא המניע העיקרי. למועמד חשוב לדעת גם לאיזו תרבות הוא נכנס, איך המנהלים בחברה מתייחסים לאנשים, מהם הסיכויים שלו לקידום. עובדים משקיעים את עיקר זמנם בעבודה, הם רוצים שיהיה להם נעים שם. כשהיתה תחרות חריפה על עובדים בענף התקשורת, נרתמתי בעצמי לקמפיין שהוכן במיוחד לגיוס עובדים".

 עמוס שפירא ירצה בכנס חדשנות במשאבי אנוש שיתקיים ב-14.3! לחצו כאן לפרטים ולהרשמה