"מה שנחוץ לארגונים כמו אוויר לנשימה זה ההון האנושי – בלי זה ארגון לא ישרוד. לכן תפקידו של מנהל משאבי אנוש – הוא קריטי", אומרת אורנה סגל, מנכ"ל קבוצת Manpower-ישראל. סגל, בוגרת תואר M.B.A במנהל עסקים ותואר B.A מאוניברסיטת דרבי, מכהנת בתפקידה מאז 2006. לפני כן שימשה בתפקידי ניהול נוספים בקבוצה, בהם סמנכ"ל תפעול, מנהלת תפעול סניפים ומנהלת חטיבת Key Account. לפני בואה לחברה הייתה בעלת עסק עצמאי לשיווק לקוחות וניהול כוח אדם.
איך היית מגדירה את ענף ה-HR בארץ ביחס לעולם?
אורנה סגל: כמי שמגיעה מחברת Manpower הפועלת כיום ב-82 מדינות, אני יכולה לומר בוודאות כי תחום ה-HR בארץ משיק לעולם המערבי, אנחנו פתוחים לעולם ובין הסניף הישראלי לסניפים בחו"ל, יש ערוצי תקשורת והעברת מידע דו-כיווניים. אנחנו עובדים כמעט על פי אותם כלי אבחון בהתאמה מקומית תרבותית.
כיצד באה לידי ביטוי תרומתו של הסניף הישראלי לקבוצת Manpower?
אורנה סגל: השוק הישראלי מוביל בחדשנות, באומץ וביכולת ההסתגלות. אנחנו מאוד הישרדותיים וזה בא לידי ביטוי גם בענף ה-HR המקומי. יכולת התגובה שלנו היא מהירה, כפי שהיא צריכה להיות בהתאם לתנאי השוק הדינאמי. מנהלי משאבי אנוש נדרשים ליכולת להשתנות, לצמוח, ללמוד מהר, להתאקלם וכל זאת תוך כדי הובלת אנשים.
באיזו מידה השתנו תפקידו ומעמדו של מנהל ה-HR במהלך השנים האחרונות?
אורנה סגל: הגדרת התפקיד של מנהלת משאבי אנוש השתנתה בצורה מדהימה. מנהל משאבי אנוש היום הוא פרטנר עסקי, שותף אסטרטגי, אחת הדמויות המובילות והסוחפות בארגון. זה תהליך שנוצר על רקע מציאות מיוחדת כשהתהליך בעצם מתרחש מבפנים. זה לא שמנכ"ל ניגש למנהלת משאבי אנוש ואומר לה: "מהיום את שותפה עסקית וממחר את נדרשת להתחיל לקחת חלק פעיל יותר בהחלטות אסטרטגיות….". השינוי המהותי בא מקרב מנהלי ה-HR עצמם, שזיהו את השינוי בשוק והבינו את הצרכים החדשים של הארגון והיו מוכנים להסתגל, ללמוד ולדרוש מעצמם על מנת להתאים את יכולותיהם למציאות ארגונית חדשה. מנהל משאבי אנוש שצריך שיגידו לו שעליו להשתנות ובאלו מובנים – מקומו לא בתחום.
באלו אופנים באים לידי ביטוי השינויים?
אורנה סגל: הדגש המרכזי כיום הוא על הון אנושי. לארגונים יש כסף ויש טכנולוגיה, יש להם אמצעי ייצור ומשאבים חומריים אחרים, מה שנחוץ להם כמו אוויר לנשימה זה ההון האנושי – בלי זה ארגון לא ישרוד. כאן נכנס לתמונה מנהל HR, התפקיד שלו, לגייס ולשמר את ההון האנושי הדרוש לארגון – הוא קריטי.
חשוב להבין שהשוק היום הוא שוק מאוד מאוד דומיננטי, הוא בתנופה עצומה וזה אומר שמי שמוביל את ההון האנושי חייב להיות עם היד על הדופק. הגדרות הצרכים של הארגון מלפני שנתיים או אפילו מלפני חצי שנה יכולות להיות לא רלוונטיות היום. מנהל משאבי אנוש צריך לשמור על ראיה קדימה, לעתיד, הקרוב והרחוק, אבל כל הזמן קדימה. בהסתכלות קדימה, מנהל משאבי אנוש צריך להיות מחובר לארגון יותר מבעבר, להבין את ההחלטות המתקבלות ואף להיות שותף, הוא יוכל לפעול בצורה אופטימלית רק מתוך הבנת האסטרטגיה הארגונית, רק כשיבין לאן פני הארגון יוכל להבין בדיוק אלו טאלנטים דרושים לארגון כדי שיובילו אותו לשם.
אני עובד עם החברה ולא אני עובד בחברה
מהן המגמות המאפיינות את השינוי בתפיסת ההון האנושי בארגון?
אורנה סגל: בעבר עובד היה מגדיר את עצמו כעובד בחברה. היום ארגון מצליח שם לו למטרה שהעובדים שלו יגדירו את עצמם כעובדים אתו. זו תפישת העובד כשותף אך גם כמי שמחויב להוכיח, בכל יום מחדש, שהוא ראוי להיות חלק מהארגון. מקומו כבר לא מובטח לו כבעבר, מעצם היותו בעל תפקיד, מקומו יובטח לו רק אם יצליח להוכיח שהוא בגדר נכס לארגון. זה השינוי התפישתי ועובדים שלא היו מסוגלים להפנים אותו מצאו עצמם בחוץ, וארגונים שלא מסוגלים להבינו גם הם מצאו או ימצאו עצמם מחוץ לשוק. כדי שארגון יצליח הוא מחויב לבחור בפינצטה את הטובים והמתאימים ביותר אד-הוק לכל פרויקט ולכל יעד, אם הארגון לא יתעקש על בדיקת ההון האנושי בזכוכית מגדלת, אם יהיו בו אנשים שפשוט עובדים כי הם כבר במערכת, הארגון יהיה בבעיה כפולה: ראשית כל הוא ישלם משכורות לאנשים שלא יכולים להוביל אותו קדימה ושנית, הוא (הארגון) לא יוכל לפנות מקום ותקציב לעובדים חדשים שיש להם את היכולות והכישורים.
מה זה דורש מבחינת מנהלי משאבי אנוש?
אורנה סגל: מנהלי משאבי אנוש נדרשים לבחון מועמדים בצורה שונה לאור המציאות. הדגש עובר מידע וניסיון בעבר לפוטנציאל, מסוגלות, יכולת למידה ומוטיבציה. מאחר וארגון חשוף לשינויים חדשות לבקרים, מה שהעובד עשה אתמול יכול להיות לא רלוונטי היום (בעיקר בתחומים טכנולוגיים) ולכן הדגש הוא על הפוטנציאל. כאן נכנסת לתמונה הכישרון שלנו לאתר את המועמד עם 'הניצוץ בעיניים', את אלו שאולי אין להם הרבה ניסיון בקורות החיים אבל יש להם את התכונות והיכולות. כאן אנחנו נדרשים לכושר אבחון ברמה הגבוהה ביותר, על מנת לבצע ההתאמה למשרה רק מתוך חיבור לחזון החברה ול-DNA הארגוני שלה.
איך מסתגלים למציאות חדשה ולשילובם בשוק העבודה של המגזרים השונים?
אורנה סגל: מנהלי HR אפקטיביים הם אנשים שמבינים תופעות במקרו, לא רק מה קורה אצלם בארגון. אנחנו ב-Manpower פועלים למען שילוב אוכלוסיות מודרות בשוק העבודה, קרי חרדים, ערבים ובעלי מוגבלויות ברמות שונות. זה חלק מהמציאות המקומית בה אנחנו חיים. הם ציבור אדיר שגדל והם מהווים כוח עבודה. חברות שיתעלמו מהמציאות העובדתית הזו יקלעו למצב של מחסור אדיר בכוח אדם. חברות שישכילו לקלוט מגזרים, להיטיב לזהות את הפוטנציאל ולתעל אותו נכון, הן חברות שיצליחו בטווח הארוך. חברה פרטית לא יכולה להיות מנותקת מהמציאות, להיפך, היא צריכה להבין מגמות, להעריך נכונה את ההשלכות ולהיערך נכונה בהתאם למצב.
השוק האירופי נמצא כעת במשבר עם אחוזי אבטלה גבוהים ביותר, בעיקר בספרד, באיטליה ובצרפת, (למעלה מ-40% אבטלה). חברות אמנם צריכות עובדים אבל הן לא יכולות להעניק ביטחון, הן לא מסוגלות מבחינה כלכלית לקלוט עובדים כפי שחוקי המדינה מחייבים. יש כאן מציאות בעייתית ומסוכנת. הצעירים הללו, אם הם לא ישתלבו בשוק העבודה בשנים הקרובות, תוך עשור יהיו חסרי יכולת להשתלב במעגל העבודה. לא יהיו להם יכולות, כישורים או ידע רלוונטי לשוק. חייבת להיות הלימה בין חוקי המדינה וצרכי השוק, הן לטובת המשק והן לטובת העובדים. שוק העבודה החדש מחייב גמישות. אם המדינות לא יתאימו את חוקי העבודה לצרכי השוק, השווקים המקומיים פשוט ימצאו עצמם מחוץ למשחק. חברות בשוק הישראלי הפנימו את כללי המשחק החדשים. אנשים אכן עוברים מקומות עבודה לעתים קרובות וממש לא חולמים להישאר באותו תפקיד עד הפנסיה וזה בסדר. הן העובד והן הארגון לומדים להיפרד ולהמשיך הלאה.
שוק העבודה שלנו הוא שוק 'לא יציב' או לפחות 'לא בטוח' מבחינת העובדים. איך מתמודדים עם זה כמנהלי HR?
אורנה סגל: נכון, שוק העבודה לא מבטיח לכל עובד מקום שמור עד הפנסיה. אבל כאן בדיוק נכנסת לתמונה ההגדרה של העובד כעובד עם החברה – העובד נדרש להוכיח את עצמו, כל יום מחדש, שהוא ראוי לתפקיד. הוא נדרש ללמוד, להתפתח, להסתגל ולצמוח עם הארגון בהתאם לצרכי הארגון, שהם במקרים רבים נגזרת של צרכי השוק. נכון שיש מקרים רבים בהם הארגון נאלץ לוותר על עובדים טובים. הם בהחלט יכולים להיות עובדים טובים ואנשים טובים שבעבר תרמו, אבל כיום הכישורים שלהם והיכולות שלהם לא עונים על צרכי הארגון. זה מקום שבו נפרדים יפה. העובד, אם הוא באמת מוכשר, ישתלב במקום עבודה שזקוק לכישורים שלו והארגון יפנה מקום לאדם העונה על דרישות הארגון החדשות.
חשוב להבין שמערכת היחסים מורכבת משני צדדים ושבמקרים רבים העובדים הם אלו שבוחרים לעזוב. גם כאן למנהל משאבי אנוש יש תפקיד קריטי לזהות את הטאלנטים שהם בגדר נכס לארגון, לפתח אותם, לקדם אותם ולדאוג לשמר אותם במערכת. בתהליך הזה של הסתכלות תמידית על מצבת כוח האדם, מתאפשרת בחינה לעומק של כל אדם ואדם. בתהליך הזה הארגון יבחר לוותר על עובדים מסוימים, אבל הוא גם יבחר לשמר ולהעצים עובדים אחרים מנגד. זה תהליך שנועד לאפשר לארגון לא רק לשרוד, אלא לצמוח. התהליך של פרידה מאנשים לא כל כך טובים או פשוט לא רלוונטיים מצד אחד וגיוס כישרונות מבטיחים ושימור כישרונות בארגון מהצד השני, הם שיבטיחו את עתידו של הארגון.
לדעתי, השימוש שנעשה היום בחברות ההשמה, מרוקן את התוכן והתפקיד האמיתי של משאבי האנוש בארגון.