"אתה נמצא במערכת שכל הזמן רודפת אחרי הזנב של עצמה, בחיפוש האיזון שבין הרצון לתת שירות איכותי מצד אחד לבין העלויות של אותו שירות מצד שני", מסביר שרון הוד, מנהל משאבי אנוש של כפר המכביה, את הדילמה המרכזית של תפקידו ושל ענף המלונאות. בעבר הקים הוד את מערך משאבי האנוש בתנועת הצופים, בעקבות החלטת התנועה לעבור ממערך מתנדבים למערך שכיר. בהמשך למד את הצד התיאורטי של התחום באוניברסיטת בר אילן, נשלח לצפון אמריקה בשליחות תנועת מכבי העולמית וב-2007 נקרא להקים את מערך משאבי האנוש בכפר המכביה, קומפלקס המורכב מ-3 יחידות עסקיות: מלון, מרכז כנסים ואירועים ומועדון ספורט המעסיק כ-650 עובדים – שליש מהם עובדים חיצונים.
קיימת בעייתיות בשילוב בין עובדים קבועים לעובדי קבלן?
שרון הוד: אנחנו מעסיקים כ-650 עובדים מהם 420 שכירים ישירים והיתר עובדי כוח אדם קבועים, עובדים במיקור חוץ וכ-80 עצמאיים, בעיקר פרי-לנסרים בתחום ההדרכה והספורט. מי שאחראי על העובד הוא מנהל המחלקה בכל אגף, אבל תהליך הקליטה בארגון בכללותו עובד דרך מחלקת משאבי אנוש. גם משרה שלרוב היא זמנית כמו מלצר – שמגיע דרך חברת כוח אדם, עובד דרך משאבי אנוש ועובר הדרכה וליווי של המחלקה. ככלל, כל עובד הוא חלק בלתי נפרד מהצוות. בנוסף, כמנהל משאבי אנוש של החברה אני צריך לוודא שגם עובדי הקבלן מקבלים את זכויותיהם. אם שילמתי לקבלן עבור שעות נוספות, למשל, אני צריך לוודא שהם אכן קיבלו אותם.
לפני 2007 לא הייתה מחלקת משאבי אנוש בכפר?
שרון הוד: לא מדויק. בעקבות האינתיפאדה השנייה ב-2001 היה גל פיטורים גדול בענף המלונאות, כ-40% מהענף פוטר עקב המשבר בתיירות ותפקידים רבים אוחדו. כך קרה שעד 2007, מנהל המלון שימש גם כמנהל כוח אדם. ב-2008 נפתח אגף סוויטות חדש והמלון קלט כ-100 עובדים חדשים (היום כ-150). התעורר צורך בניהול מערך של משאבי אנוש, מערך שייתן מענה איכותי בתהליכי מיון, גיוס, הדרכה, הכשרה וליווי העובד במהלך התפקיד שלו.
איך מקימים מחלקת משאי אנוש מהיסוד?
שרון הוד: קודם כל צריך להבין שארגונים לא מתנהלים בתוך ואקום, הדברים נעשו גם קודם לכן רק שבצורה אחרת. התקיימו תהליכי גיוס, הדרכה והכשרה אבל היה צורך במיסוד התהליכים ובמיסוד תהליכי עבודה חדשים עם מנהלי המחלקות. גם כמות העובדים השתנתה והיה צורך למחשב את ניהול העבודה שעד אז נעשתה ברובה באופן ידני. בסופו של יום הנושאים הללו משפיעים ישירות על ההוצאות ובענף המלונאות ההוצאה על כוח האדם היא ההוצאה הגדולה ביותר ומכלה כ-40% מההכנסות. לשם השוואה, ההוצאה השנייה בגודלה היא על מזון. כפועל יוצא מתהליך מחשוב ניהול העבודה ומתוך רצון לשפר את ניהול ההון האנושי, החלטתי לפני כשנה להשקיע בנושא בינה עסקי, המוכר כ-BI (Business Intelligence).
מה זה מערכת BI?
שרון הוד: חלק מעבודתנו עם חברת Synerion, שמספקת פתרונות לניהול הון אנושי, הייתה סביב מספר מודולים שאמורים היו למקסם את הנתונים המתקבלים ממערכת איסוף השעות של החברה, בכל מה שקשור להזנה של מידע איכותי, מדויק ושוטף. הדוחות שהמודולים הללו מספקים, הם כלים לניתוח נתונים שמאפשרים לנו לדעת און ליין מה קורה בתחום כוח האדם שלנו. זו מערכת BI.
זה מתחיל משאלה מהותית שמנהל משאבי אנוש חייב לשאול את עצמו: האם אני מוביל תהליכים או מובל על ידי התהליכים?. כשאני מובל אני מוצא את עצמי מול מצב נתון ונאלץ לשאול בדיעבד – 'מה קרה?'. לעומת זאת, כשאני מוביל אני יכול לענות בזמן אמת על השאלה 'מה קורה?' ואף על השאלה 'מה יקרה?', יש לי יכולת לחזות תהליכים מראש. מערכת BI מאפשרת לי להיות מוביל.
מידע איכותי, מדויק ושוטף
איך זה עובד בפועל?
שרון הוד: המערכת מולבשת כאמור על מערכת איסוף השעות ומספקת לי מידע איכותי מדויק ושוטף. משמעותו של מידע כזה הוא ביכולת לזהות מגמות ודפוסי התנהגות. זה כלי מעקב אחרי דפוסי זמן שונים ואוכלוסיות שונות וכן מדדים השוואתיים. והכי חשוב – המידע מגיע אלי און ליין, מיידי, באמצעות כלים של דוחות תפעול ודיווח שבסופו של דבר נותנים לי אפשרות לראות את המצב הנוכחי, לתקן אם צריך, לתכנן הלאה בצורה יעילה ולשפר את השירות.
תן לי דוגמא מעשית
שרון הוד: אני יכול למשל, לתחום און ליין את כמות השעות הנוספות של עובדי הקבלן וכן את העלות שלהן. אני יכול לראות איך נראה אותו נתון בשנה הקודמת באותה נקודת זמן, להשוות, לבדוק את מספר העובדים אז והיום, ההוצאות אז והיום, וזה נותן לי כלי ליצירת תהליך מעקב ובקרה, המאפשר ליצור פעולת מתקדמות. זה יכול להצביע על מגמות במחלקה, למשל ירידה או עלייה בימי מחלה או בשעות נוספות, האם יש עובדים שעובדים יותר מאחרים ולמה, זה יכול לעזור ביצירת פריסה מיטבית יותר של חופשות. מול ההנהלה אני יכול לתת מענה להחלטות אסטרטגיות, למשל: האם צריך להוסיף או להפחית במצבת העובדים, ליצור תרחישי הוצאות/הכנסות, תרחישי השפעות החקיקה על ההוצאות. למשל השפעת השינויים בחוק שכר המינימום או בחוק ימי חופשה. המידע והנתונים שאני מקבל מאפשרים לי לבנות כלי מדויק יותר לבניית תקציב שנתי.
זה גם משפר את יכולות האיתור של נקודות בעייתיות?
שרון הוד: בהחלט. המערכת מאפשרת לי, כמנהל משאבי אנוש, לאתר את הנתונים בזמן אמת לא בדיעבד. אם אני מבחין כי בנקודת זמן מסוימת קיימת מגמה של חריגה בשעות נוספות אני לא מחכה לסוף החודש – אלא מתריע בזמן אמת בפני מנהל המחלקה הרלוונטית ובודק מולו למה זה קורה ואיך אפשר לטפל בחריגה ומה המשמעות. זה מאפשר עבודה משותפת ואף ירידה לפרטים עם מנהלי המחלקות האחרות ועל ידי כך, להפוך אותם לשותפים בתהליך, והכי חשוב – מאפשר פעולה מתקנת בזמן אמת. זה מחזיר אותי לסוגיית מוביל ומובל. בלי המערכת אני 'מובל' ובסוף החודש נאלץ להסביר מה קרה. עם המערכת אני מוביל, אני יודע מה קורה ואני יכול להשפיע על מה יקרה. כשאני מוביל אני גם במצב טוב יותר להציב יעדים ולעמוד בהם, כמו, למשל: הורדת כמות השעות הנוספות תוך שמירה על איכות השירות, יעד שהצבנו לעצמנו ועמדנו בו, כי ידענו איך לתכנן ויכולנו גם לשתף את מנהלי המחלקות והאגפים בתהליך.
במצב של אבטלה נמוכה אין הרבה קופצים על תפקידים 'בסיסים'
נושא אחר, מה האתגרים הגדולים של מנהל משאבי אנוש במלונאות?
שרון הוד: אתה נמצא במערכת שכל הזמן רודפת אחרי הזנב של עצמה בחיפוש האיזון שבין הרצון לתת שירות איכותי מצד אחד, לבין העלויות של אותו שירות מצד שני. צריך להתמודד עם בליל גורמים שמשפיעים, שחלק מהם הם תהליכי חקיקה וחלק תהליכי שוק, ולמצוא את האיזון. לי באופן אישי חשובים מאוד נושאים של שיפור שכר המינימום, זכויות עובדים, היכולת להשתכר בכבוד, הנושא הפנסיוני וכד'. אולם מצד שני, מהצד של ההנהלה, לכל התהליכים הללו יש השלכות לא קטנות על סך הוצאות הארגון. אז האתגר הראשון הוא כל הזמן למצוא את האיזון בין ההוצאה לבין ההכנסה, זה חשוב מאוד בשוק משתנה.
אתגר נוסף הוא גיוס כוח אם איכותי בזמן מהיר ככל האפשר, ובתוך זמן שוק שיש בו אבטלה נמוכה. הקושי הגדול בענף הוא בגיוס לתפקידי בסיס כגון מלצרות, עובדי מטבח, עובדי ניקיון. גל הפיטורים של 2008-2009 יצר מצב שחיילים משוחררים וסטודנטים לא בחלו בשום תפקיד כי חיפשו פרנסה. כיום, במצב של רוויה בשוק והעדר אבטלה, קשה לגייס עובדים לתפקידים 'הבסיסים'.
איך משמרים עובדים בשכר נמוך?
שרון הוד: קודם כל צריך לזכור שעובדי בתי המלון עובדים תחת הסכם שכר קיבוצי שיש לו הטבות שונות, כמו קיצור משרה מלאה מ-186 שעות ל-176 בחודש אחרי שנתיים, שמשמעותו עלייה של 5% בשכר העבודה, מתן קרן השתלמות ועוד. בנוסף, צריך לייצר תהליכי קידום באותה מחלקה לתפקידי ביניים, לייצר רוטציה במחלקות בין התפקידים. לנו יש שלושה אגפים, אז קל לנו להציע מעבר מאגף לאגף בין תפקידים ואנו גם מעודדים זאת. יש שוני משמעותי בלעסוק במלצרות בטרקלין העסקים, לעומת המלצרות בלובי או במרכז הכנסים למשל. בנוסף, אם עובד שעבד אצלנו כמלצר או תפקיד אחר, ניצל את הזמן ורכש השכלה בתחום מסוים, כמו הנהלת חשבונות למשל, אז נעודד אותו להשתלב אצלנו במסגרת השכלתו החדשה.
