פרופ' דייב אולריך מהפקולטה לניהול באוניברסיטת מישיגן ושותף בכיר בחברת RBL Group לייעוץ ארגוני, נחשב לאחד המומחים הגדולים ביותר בתחום אסטרטגיית משאבי אנוש בשני העשורים האחרונים בעיקר בזכות העובדה שפרסם עד כה 23 ספרי ניהול בתחום. בריאיון ל-Human Resources Executive מסכם אולריך את התיאוריה שלו לגבי תפקידם ומעמד של מנהלי משאבי אנוש בארגון במשפט הבא: HR must give value or give notice קרי מנהלי משאבי אנוש חייבים לתת ערך מוסף או לתת מכתב התפטרות.
פרופ' דייב אולריך: מנהלי משאבי אנוש ידרשו להבין בעסקים. לא רק להבין את האסטרטגיה העסקית של הארגון או לקרוא דוחות פיננסיים ולהבין במאזנים, אלא להבין איך העסק הזה עובד כדי שיוכלו לקחת חלק ולהשפיע על ההצלחה העסקית של הארגון. אם עד כה מנהלי משאבי אנוש התרכזו בלהבין איך מנהלים עסקים הם יצטרכו לקחת את הצעד הבא ולפתח כישורי ניהול.
עד לאחרונה, מנהלי משאבי אנוש נתפסו כאנשי אמון, יועצים אמינים ומהימנים שמסייעים בידי מקבלים החלטות אולם הארגון המודרני צריך מנהלי משאבי אנוש שיהיו לא רק יועצים אלא מנהלים שיוזמים ומיישמים מדיניות הלכה למעשה.
מנהל משאבי אנוש הופך מיועץ לבעל דעה ואי לכך – לבעת השפעה. הארגון המודרני צריך מנהלים אסטרטגיים שיצליחו למנף את הארגון כמכלול וזה אומר שפיתוח כישרונות Talent Management, המעסיק כיום את המנהלים, כבר לא יספיק כדיסציפלינה בפני עצמה. כמנהלים אסטרטגיים הם ידרשו לא רק לזהות את הכישורים הדרושים לארגון ולדעת לגייס ולפתח אותם, הם ידרשו לנהל את אותם בתוך הארגון. לטאלנט אין כל ערך אם הוא לא מנוהל נכון בארגון.
לכן, השינוי המהפכני בתפקיד ה-HR הוא בעצם מעבר מניהול הון אנושי לניהול! למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד חשוב בארגון הדינאמי הנתון לתנודות ושינויים. אם בעבר תפקידו של מנהל משאבי אנוש היה לשמר את מבנה הארגון ולשמור עליו, עד כמה שניתן, מפני שינויים, הרי שכיום מנהלי משאבי אנוש נדרשים לאמץ שינוים, להבין אותם ואפילו ליזום, להוביל שינויים ולהטמיע אותם בארגון.
מנהל משאבי אנוש נמדד כיום על פי היכולת שלו להכיל שינויים ולתפקד בצורה אופטימלית בתנאים של חוסר ודאות וחוסר יציבות. אם לשפוט על פי מחקרים עדכניים, מנהלי משאבי אנוש ידרשו לשתי תכונות עיקריות: האחת היא יכולת לפתח כישורים ויכולות והשנייה היא חשיבה אסטרטגית.
תאגיד אירופי גדול המייצר גז ושמן נתקל בקושי לגייס מדענים. מנהלי HR פתרו את הבעיה מחוץ לארגון. הם החלו לבקר באוניברסיטאות ואפילו בבתי ספר כדי להרצות בפני התלמידים (עובדי העתיד), הם יצרו ענין בתחום והראו לתלמידים שיש ביקוש כדי שהם ישקלו קריירה מקצועית בתחום. הם החלו לפרסם בלינקדין ובפייסבוק קמפיין שקוראים לדור הצעיר לבחור במסלול לימודים מדעי כדי לפתח קריירה כחוקרים בתעשיית השמן והגז. זו הדרך שבה מנהלי משאבי אנוש נדרשים לפתור בעיות כחלק מהגדרת התפקיד, כל דבר שהוא פחות מזה, גם אם הוא התקבל בעבר, לא יתקבל עוד בעתיד.
גם אני נמנה על חסידיו של הגורו של מש"א כבר שנים רבות ואף רכשתי את ספריו.
מצער שיותר מעשור לאחר שפגשתיו במסגרת כנס באונ' בר-אילן וראיינתי אותו לכתבה ירחון "סטטוס" משתמש אולריך באותן מטבעות לשון (אולי קצת שחוקות):
HR must give value or give notice!
אשמח לשלוח הראיון מ-2001 למי שיירצה.
בברכה,
ד"ר ליאור שוחט
לפני מספר שנים, במהלך כתיבת הדוקטורט, נזדמן לי לפנות לפרופ' אולריך שנחשב כ"גורו" למשאבי אנוש , בבקשה לסיוע בגיבוש רעיון להצעת המחקר.
גילתי אדם שמעבר להיותו בר סמכא בעולם משאבי האנוש נתגלה גם כאדיב במיוחד ואף הואיל בטובו לשלוח אליי במייל פרק מספרו החדש טרם מועד פרסומו .
אולריך דוגל מזה שנים רבות בתפיסה לפיה מנהל משאבי אנוש חייב להיות גורם השותף לעשייה הארגונית תוך הבנה של העסק, כשהדבר בא לידי ביטוי בגיבוש אסטרטגית משאבי אנוש התומכת באסטרטגיה של העסק .
לטעמי זו הדרך שבה ניתן להעלות את מעמדו של מנהל משאבי אנוש כחבר הנהלה אמיתי וכשווה בין שווים.
לצערי הדוגמא המובאת קצת מחטיאה את המטרה , ניתן להביא דוגמאות יישומיות יותר המעידות על מעורבות והבנה עיסקית גבוהה יותר.
ד"ר שלמה קוגן