תרבות ארגונית
עד כמה תרבות הארגון נוכחת וכמה היא חזקה, על אילו עקרונות תרבות הארגון מושתתת? למה אנו באמת מתכוונים כאשר אנו אומרים "תרבות הארגון".
ההגדרה הרווחת של תרבות הארגון היא: "האופן שבו אנשים בתוך הארגון מתקשרים זה עם זה". התרבות היא התנהגות נלמדת היא אינה תוצר לוואי של פעולות. אנו יוצרים את התרבות הארגונית שלנו באמצעות הפעולות שאנו נוקטים.
לדוגמה, חברה שחברי הדירקטוריון שלה מתחילים את היום בישיבות על המוצרים האחרונים שפותחו תוך התחשבות בסביבה עם הפחתת מזהמים ככל האפשר ועל המוצרים הבאים עליהם החברה עובדת כעת וכיצד ניתן להתאים אותם לשמירה על הסביבה, היא חברה שהתרבות שלה בנויה על חשיבה ירוקה והגנה על הסביבה. הדרך הטובה ביותר לחזק את התרבות הזו היא לנקוט בפעולות נוספות שישמרו על הסביבה.
חברה שמרבית היום עוסקת בבניית תכניות הטבות לעובדים, פינוקים שונים שמטמיעים בחברה, תכניות פיתוח לעובדים, תכניות גיבוש ויצירת פעילויות גיבוש מחוץ ובתוך המשרד בטווח הארוך, היא חברה שהתרבות שלה מושתתת על חווית העובד.
כך המנהיגים בארגון, ההנהלה הבכירה בעיקר, מניעים את סוג התרבות שמגיעה על לאחרון העובדים בסופו של דבר. זו גם הסיבה שלשנות תרבות קיימת, יכול להיות מאוד קשה ומורכב.
לא קל לשנות תרבות, כי זה כרוך בשינוי האופן שבו אנו מתנהגים. אם אתה מפעיל חברה שעשתה משהו בדרך מסוימת במשך זמן רב, זה יכול להיות קשה להפעיל את כולם לתכנית תרבות חדשה, במיוחד כאשר המנהיגים באופן טבעי ובאופיים הטבעי, יוצרים את תרבות הארגון.
אם ניקח לדוגמה ארגון שמעוניין לשנות את התרבות הארגונית שלו, כך שתתמקד יותר בקשרי לקוחות. כאשר המנהיגים מסתכלים על סדר היום של הפגישות שלהם, אין זמן ספציפי המוקדש לדיון כיצד הם יכולים לשפר את חוויית הלקוחות שלהם. וכמה זמן המנהלים הללו יקדישו לביקורים "בשטח", לפגוש לקוחות, לבצע איתם שיחות משוב ולקבל משוב מהם?. המנהלים שבאופיים הטבעי חושבים על פיתוח מוצרים ירוקים יותר, פחות נוטים להקדיש זמן לחשיבה על לקוחות. אם המנהיגים יעדיפו לתת את תשומת לבם לנושא אחר מאשר הלקוחות ויתרגמו זאת להתנהגות שלהם, כל הארגון כולו ילך בעקבותיהם.
קל לחשוב שבניית תרבות ארגונית מושתתת על התנהגויות של עובדים ומנהלי הביניים, אך למעשה מי שמטווה אותה ודואג לקיומה, הם המנהלים הבכירים.
שינוי בתרבות מגיע רק כאשר ההנהלה הבכירה מטמיעה אותו ופועלת למענו.
אימוץ תרבות של חדשנות לדוגמה, היא תוצר של ההתנהגויות שהאנשים מאמצים בכל רמות הארגון. אחד המרכיבים האלו הוא הנכונות לפתוח בדיונים גלויים על מה שמפריד בין רעיונות גדולים לגרועים. אם אתה רוצה להיות חדשני, אתה צריך לקבל גם כישלונות.. אם השותפים בהנהלה הבכירה לא דוחפים מעבר לגבולות ולפעמים נכשלים לאורך הדרך, הם כנראה לא דוחפים מספיק חזק. אבל על ידי קבלת כישלונות בברכה ולמידה מהם, הארגון מקדם חדשנות
זה עשוי להיות קשה לארגונים שפועלים באופן מסורתי לאמץ תרבות של חדשנות ולפעול למענה. העניין הוא, שבניית תרבות של חדשנות מתחילה על ידי התבוננות בעצמך – איך אתה מתנהג כמנהיג, כיצד אתה מתנהג כלפי אלו המנסים לחדש, האם אתה מעודד אותם לכך? האם אתה משדר אומץ כלפי התנסויות גם כאשר הם עשויות להיכשל? או שאתה משדר חשש והססנות?!.
אם אתה מעוניין לשנות את התרבות של הארגון שלך, הצעד הראשון שלך יהיה להביט במראה ולוודא שאתה משדר דוגמה התנהגותית שעל פי כולם יתחילו ללכת. זאת מתוך הבעת אמון בעובדים ועידודם לפעול למען תרבות חדשה זו.
