הצלחתן של עסקאות של מיזוגים ורכישות תלויה במידה רבה מאוד במנהלי משאבי האנוש של שתי החברות.
מדוע? משום שמרגע שנחתמו כל החוזים, נרקמו כל התנאים הפיננסיים וסוכמו כל השיטות לשילוב בין הטכנולוגיות של החברות, הצלחת המיזוג או הרכישה תלויה בהשתלבותם של עובדי החברה הנרכשת בקרב החברה הרוכשת.
אתמול (ב') פורסם, כי ענקית השבבים אינטל רוכשת את הסטארט-אפ הישראלי הבאנה לאבס בתמורה לכשני מיליארד דולר.
מהודעתה הרשמית של אינטל עולה, כי הבאנה לאבס תישאר יחידה עסקית עצמאית ותמשיך להיות מובלת על ידי צוות הניהול הנוכחי שלה.
היחידה תדווח לקבוצת פלטפורמות הנתונים של אינטל, כלומר תפעל תחת ניהולה של קבוצה זו באינטל.
לעובדה שהבאנה לאבס תשאר כיחידה עצמאית באינטל ותנוהל על ידי מנהליה הנוכחיים יש חשיבות רבה ביותר להצלחת הרכישה.
ממחקרים שבוצעו בעולם בנושא מיזוגים ורכישות עולה, כי שיעורי הכישלון של רכישות ומיזוגים נאמדים בכ-60 עד 80 אחוזים.
כאמור, הותרת החברה כיחידה עצמאית והתאמת התרבויות הארגוניות של החברות – הרוכשת והנרכשת – מסייעת רבות להצלחת הרכישה.
יתרה מכך, לאינטל יש משנה סדורה לגבי רכישת חברות שכבר הוכיחה עצמה במקרים רבים של רכישת חברות ישראליות.
גם אביגדור וילנץ, שכבר ניצח בעבר על מכירת חברות לענקי טכנולוגיה בינלאומיים הוכיח, כי הוא יודע לבחור היטב את החברות הרוכשות תוך התאמת התרבות הארגונית והשתלבות נכונה ויעילה של החברה הנרכשת בחברה הרוכשת.
בעברה אמרה סמנכ"לית משאבי האנוש של אינטל, יהודית ימפולסקי, בשיחה עם HRus, כי אינטל משקיעה הרבה מאוד מאמצים בהצלחת הרכישות של חברות.
לאינטל יש תהליכים מסודרים בכל הקשור לאינטגרציה של החברות הנרכשות בארגון.
מהרגע שהרכישה הופכת רשמית, אינטל ממנה מנהל משאבי אנוש שעובד בצמוד למנהלי הסטרט אפ הנרכש, כדי לאתר את כל המקומות בהם יש פערים בין החברות ולעבוד יחד עם מנהלי החברה הנרכשת כדי לסגור פערים אלה.
בנוסף, אינטל ממנה מנטור שמסייע למנהלי החברה הנרכשת ומלמד אותם איך להתנהל בתוך חברה גדולה כמו אינטל, איך להתנהל בתוך היחידה העסקית הגדולה יותר שבה משולבת החברה הנרכשת, ואיך להטביע את חותמם (של עובדי ומנהלי החברה הנרכשת) בתוך אינטל.
במילים אחרות, אינטל מותירה כל חברה שנרכשה כקבוצה אורגנית שממשיכה לעבוד כפי שעבדה לפני הרכישה. אלא שכעת מקבלים עובדי ומנהלי החברה הנרכשת יותר תמיכה (מיחידות אחרות באינטל), יותר תקציבים וכו.
אם מסתכלים על כלל עסקאות המיזוגים והרכישות בעולם, בלי קשר לעסקה הספציפית של רכישת הבאנה לאבס, ניתן לומר שכדי להגביר את סיכויי ההצלחה של המיזוג יש להקפיד על שלושה כללי יסוד.
כלל אחד הוא כאמור, התאמת התרבות הארגונית של שתי החברות. הכלל השני הוא סינרגיה. כאשר בוחנים את כדאיות המיזוג יש לוודא שבין שתי החברות שמיועדות להתמזג קיימת סינרגיה.
הכלל השלישי הוא התאמה של שיטות הניהול. גם בשלב זה יש למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע, שכן יש חברות שנהוג בהן ניהול ריכוזי ויש חברות שנהוג בהן ניהול מאציל סמכויות.
חשוב מאוד שעובדי החברה הנרכשת יצליחו להשתלב היטב בתוך החברה הרוכשת, גם בהיבט של שיטות הניהול.
