מה, לכל הרוחות, קורה לשוק העבודה בישראל?! בשבוע שעבר צפיתי, להנאתי כי רבה, בתכנית הטלוויזיה "טד" (TED הוא מיזם הרעיונות הגדול בעולם) בהנחיתו של יאיר לפיד. גמעתי את צפיית התכנית בצימאון רב, תוך שאינני בטוח אם אני ער או חולם. בפרק זה, מציג דניאל פינק (סופר בנושאי עסקים וכלכלה) את רעיון "המוטיבציה החדשה". מדוע, אפוא, אנשים עובדים? הייתכן כי הם עובדים רק בשל משכורת? מה מקומו של יצר הסקרנות – הרכוש הכי יקר שבבעלותו של אדם? כבהינף אבחה הציפה בי התכנית חשיבה מחודשת על הדרך שבה אנו מנהלים את עסקנו.
לאורך העשור האחרון ייעצתי לעשרות רבות של חברות. בדרך, אי אפשר להתבלבל – כולם רואים את אותו התרחיש. בלגן ניהול, ברדק תפעולי ודעה אחת צלולה – לרמוס ולנצל את העובדים עד טיפת דקת עבודתם האחרונה. והנה לפניכם תיאור עיקרי התכנית וגם "יומן מסע" אישי:
בשבחי התוכנית
התוכנית נפתחת בבחינת נושא מוטיבציית העובדים, כלהלן – בשנת 1945 בוצע ניסוי "בעיית הנר" ע"י קארל דונקר. בניסוי מכונסים מספר אנשים בשני חדרים נפרדים וריקים. על השולחן מונחים נר, קופסת גפרורים ונעצים. המשימה – לחבר את הנר לקיר ולהדליקו מבלי שהשעווה תטפטף על הרצפה. פשוט. בחדר אחד מתבקשים הנבחנים לפתור את הבעיה בכדי לקבוע זמני נורמה לתרגיל. בחדר השני מתבקשים הנבחנים לפתור את הבעיה כמה שיותר מהר, תוך הבטחה שככל שתגבר המהירות כך יגדל התמריץ הכספי שיקבלו! קרי, שיטת המקל והגזר (פתרון הבעיה הוא: מפרקים את קופסת הגפרורים, מחברים אותה לקיר בעזרת הנעצים ושמים את הנר בעמידה על קופסת הגפרורים).
עתה שאלה לקוראים – מי פתר את הבעיה מהר יותר? כולם כאחד יאמרו כי הנבחנים המתומרצים מצאו את הפתרון מהר יותר. התשובה האמתית הפוכה! (בעיה זו מציגה את היכולת להתגבר על קיבעון תפקודי – קופסת הגפרורים אינה רק כלי קיבול לגפרורים). לא נשמע לכם רציונלי? הרציונל של המאה ה- 20 קבע תגמלו, תמרצו, תנו עמלות ובונוסים על ביצוע – העובדים יפיקו יותר. ואולם לפי רוח המדע, במאה ה- 21 זה לא עובד. תמריץ שמטרתו לחדד את החשיבה ולהאיץ יצירתיות, בפועל מעכב חשיבה וחוסם יצירתיות. ניסוי זה אינו חריג, חזרו עליו שוב ושוב במשך 40 שנה בכל רחבי הגלובוס. מסקנתו – תמריצי המקל והגזר של פעם אינם עובדים עוד. יתרה מכך, במקרים רבים הם מרעים את המצב וגורמים נזק. השורה התחתונה החשובה ביותר ממחקרים אלו – "יש חוסר התאמה בין מה שהמדע יודע, לבין מה שהעסקים עושים בפועל".
המוטיבציה החדשה
המוטיבציה החדשה נולדה מתוך רעיון של תמריץ "פנימי". מדענים חקרו אותה וכנראה שימשיכו לחקור גם בעתיד. הרציו בבסיסה קובע כי מוטיבציה פנימית היא "הרצון לעשות דברים כי הם חשובים לנו, כי הם מעניינים וכי הם חלק ממשהו גדול וחשוב". שלושת עקרונותיה מתוארים במילים – אוטונומיה, מיומנות ומטרה. אוטונומיה היא הדחף לכוון את חיינו בעצמנו. מיומנות זה הרצון להשתפר במשהו שאנו חושבים שהוא חשוב. מטרה זו התשוקה לעשות משהו בשירותו של דבר גדול מאתנו. מוזר? ננסה לבדוק…
אוטונומיה
מושג זה דוגל בהנחה שבכדי להניע עובדים צריך שהם יחושו תחושת מעורבות. וכיצד משיגים מעורבות זו? הגישה גורסת כי הדרך הטובה ביותר הינה "הכוונה עצמית". ניקח שלוש דוגמאות שהובאו בתכנית:
1. חברת "אטלסיאן" (חברת תוכנה אוסטרלית) – החברה נתנה לעובדיה המהנדסים, מספר פעמים בשנה, יום עבודה בו נתבקשו לעשות מה שהם רוצים, העיקר שלא יהא זה קשור לעבודתם הרגילה. למחרת אותו היום קוימה ישיבה רבת משתתפים, בה הציג כל אחד את הרעיון שפיתח במהלך אותו היום. יום זה פתח אדיר לתיקוני תוכנה והמצאות רבות (שתרמו לחברה לא מעט כסף). בשלב מאוחר יותר הרחיבה החברה את העיקרון הנ"ל לכ-20% מזמנם של העובדים.
2. חברת גוגל (חברה אמריקנית "זניחה" לשירותי מחשוב) – בגוגל, כעקרון, ב- 20% מהזמן עושים מה שרוצים. אקסיומה – מחצית מהמוצרים של החברה, בתמהיל שנתי, פותחו בפרקי זמן אלו! דוגמאות בולטות לכך הן: גימייל, אורבטו וחדשות גוגל.
3. כ- 12 חברות בצפון אמריקה – בחברות אלו פותח עקרון (קיצוני) שנקרא "סביבת עבודה מבוססת תוצאות". אין לוחות זמנים, לא חייבים להגיע לעבודה פיזית, עושים מה שרוצים, איך שרוצים, מתי שרוצים. ובתנאי, שכל אחד יסיים את מטלותיו במועדן.
מסקנות
פריון העבודה עלה, מעורבות העובדים עלתה, שביעות רצונם של העובדים ממקום העבודה עלתה וקצב תחלופת העובדים ירד.
ומה, לכל הרוחות, קורה לשוק העבודה בישראל?!
שוק העבודה בישראל, אולי גם בהשפעת "רוח צה"ל" המרחפת על פני המים, הוא שוק נוקשה. מחד, התחרותיות האדירה לוחצת את מנהלי החברות לצמצם מרווחים, לשלוט בעובדים, להשיא רווחים ועוד כהנה וכהנה "פעלים". מאידך (שנמצא באותו צד של החד), העולם הטכנולוגי המתקדם מדיח את העובדים לבזבז עוד ועוד זמן עבודה (אינטרנט, דוא"ל, משחקי מחשב, רשתות חברתיות וכד'). התנגשות זו כמעט ומעוורת את עיניהם המאותגרות של מנהלי החברות והללו מקשים את החוקים יותר ויותר. הרבה מאד חברות ביטלו את הגישה לאינטרנט לעובדים, הרבה מאד חברות אוסרות שיחות פרטיות במהלך יום עבודה (תתפלאו!), הרבה מאד חברות מציבות "שוטר" שכל תפקידו להסתובב בין העובדים ולהצליף בהם במקלו (וזו אינה אמירת תרתי משמע), והרבה מאד חברות מפתחות אמצעים טכנולוגיים כשרים למעקב אחר עובדיהן הסוררים (מצלמות, תוכנותBI שמודדות זמנים וכד').
האם זו הדרך? אני מסופק. דעתי האישית שעובד עצלן, היה ויהיה עצלן. עובד שרוצה למרוח זמן, יצליח לעשות כן גם אם ינתקו לו את האינטרנט. ובכן, מהו הפתרון? – חזרו לקרוא את המאמר מראשיתו.
דוגמאות אמתיות שאספתי לאורך השנים
מפאת צנעת הפרט, אינני מפרט את שמותיהן של החברות או של הנוגעים בדבר, שיתוארו להלן (למרות שמן הצדק היה לעשות כן).
1. במהלך ראיון עבודה שקיימתי עם מועמדת לעבודה, סיפרה לי כי במקום העבודה הקודם, העובדים הורו לשים את הטלפון על רטט ולא לבצע שום שיחה פרטית, אלא במקרי חרום!
2. במהלך ישיבת הנהלה, שדנה בנושא גביה מלקוחות, צרח מנכ"ל החברה (במלוא הגרון, עד שעיניו כמעט ויצאו מחוריהן) על האחראי (המסכן) על הגביה בחברה, במשך כ- 10 דקות רצופות ובין השאר אמר לו את המשפט הבא: "… אם הדברים לא יתחילו לעבוד כנדרש אני אחתוך לך את הזין…".
3. חברה בתחום מוקדי השירות מפצלת את שעות העבודה למשמרות בנות 7 שעות. באופן זה, היא אינה מחויבת לתת הפסקה בת חצי שעה לפי חוק. העובדים מקבלים 10 דקות מדודות לאכול, לעשן, לשתות (וגם לצאת הביתה ולחזור במסגרת הזמן). פלא נוסף, בדמות מנהל משמרת יצירתי אשר מסתובב במוקד עם מקל (אמתי לגמרי), וב"צחוק" מכה קלות בעובדים שלא עונים לשיחות ומשחיתים את זמן העבודה היקר בשיחות בטלות. פלא שלישי, עובד אשר יוצא להפסקת שירותים (באישור כמובן) ומתעכב יותר מ"שתיים שלוש דקות" – מנהל המשמרת (עוזב את המקל) וכורז בשמו ברחבי החברה.
4. המנהל המקלל – מנהל מהולל בחברה מקוללת, נוהג לצרוח בקולי קולות על עובדיו. להלן מספר פנינים שהועברו לידיעתי: "אני אבעט לך בתחת…", "אני אתן לך שפיץ …", "בגלל שאת טיפשה …".
5. "היום אני כבר לא אצעק יותר …", "אם אני צועק, תחשבי מה את עושה שגורם לי לנהוג כך …" (האם שתי הדוגמאות האחרונות לא מזכירות לכם במעט סימפטומים של בעל מכה?!), שתיקה יפה לחכמים.
במקום סיום ובמלוא הצניעות, הרי לפניכם קטע אישי שכתבתי לחברה מסוימת, לפני מספר שנים (לא נגעתי): "הפרדיגמה הניהולית הראשונה במעלה, בהשימי בצד את ענייני התגמול למיניהם, היא מידת ההצלחה של הטמעת השייכות החברתית של העובדים. השייכות החברתית ניתנת להשגה ע"י מימוש מספר עקרונות עיקריים: חופש פעולה לניהול (במסגרת האסטרטגית של החברה), האפשרות ליצירת ערך אישי בניהול, היזון חוזר חיובי והחצנת ההערכה לעובד (כשנדרש כמובן), יצירת אופק תמידי לעיניי העובד הראוי ושיתוף בקבלת החלטות" (לידיעת הקורא דניאל פינק…).
ליעד ברזילי הנו רואה חשבון ומשפטן. מומחה לייעוץ עסקי ופיננסי. בעל תואר שני בחשבונאות, תואר ראשון במשפטים ותואר ראשון בכלכלה. בעלים של חברת הבוטיק לייעוץ עסקי BY Logic Consultants Ltd.
