מודל power & systems מבוסס על המתודולוגיה החלוצית שפיתח בארי אושרי לפני שנים. אושרי ערך לאורך שנים, תצפיות על ארגונים בגדלים ועולמות תוכן שונים, במטרה לפתור קונפליקטים בין מנהלים, ובין מנהלים לעובדים. המסקנה שהגיע אליה בסופו של דבר, שבעיות ארגוניות רבות, נעוצות בפן האישי ובדרך בה מנהלים ועובדים, רואים אלו את אלו.
מיכל גולדשטיין, מנהלת מטה משאבי אנוש גלובאלי של חברת נייס מערכות, תסביר בהרחבה על מודל power & systems כפתרון לבעיות ניהול ארגוניות, בהרצאתה בכנס 'למידה ופיתוח ארגוני' שיתקיים ב- 12 בינואר 2016.
בארגונים ובחברות רבות, לעיתים דומה כי אנשים נוטים להתבלבל בין האדם שמולם בארגון, לבין התפקיד אותו ממלא אדם זה במערכת. מודל ה- Power & Systems וההתנסות הנלווית אליו, מאפשרים טרנספורמציה בדרך שבה אנשים מתנהלים בארגון. באמצעות מתודולוגיה של קבלה ואמפתיה בין אנשים בארגון, ובהסתכלות נכונה, על פי עקרונות המודל, מתקיימות פריצות דרך של ממש, ברמת אפקטיביות הארגון ככלל.
מהם עקרונות המודל וכיצד הוא מתבצע בפועל?
"מודל ה- power & systems מקנה לך תבונה, על איך מערך הכוחות בארגון נקבע למעשה מתוך התפקיד שהאדם ממלא ופחות מתוך האלמנטים האישיים. על פי המודל, כל אחד שנכנס ל"טופ" (לתפקיד מנהל הפרויקט או הארגון), מתנהג בצורה דומה. העיקרון המשמעותי שלקחתי מהמודל הוא, שכל פעם שאתה מתעצבן על מישהו בארגון, המשקפיים הנכונות להסתכל דרכן על הסיטואציה הן, באיזה מרחב או תפקיד ארגוני, האדם שמולך פועל. הראייה הזו מאפשרת לך, בסופו של יום, להיות הרבה יותר אמפתי לאנשים בארגון ולשתף איתם פעולה."
כיצד נחשפת למודל ה- power & systems?
"המודל הוטמע באופן מאסיבי במייקרוסופט הגלובלית, לכל המנהלים בשנות ה- 90. סיגל, מנהלת משאבי האנוש בנייס חיפשה בזמנו מתודולוגיה, שתסייע לקרב בין אנשים, בארגון מאוד גדול. יפשנו משהו שיחבר בין אנשים, ואחד הדברים שהמודל מדבר עליו הוא, על תפקידם של מנהלי הביניים בארגון שהם למעשה התווך. למעלה נקבעות ההחלטות ולמטה יש את העובדים שגם להם יש דרישות וציפיות, ולעיתים הלמעלה והלמטה מתנגשים, ומנהליי הביניים תקועים בין שניהם. המודל מנחה, שאם תהיה אמפתי ותבין את כל התפקידים האחרים, תוכל לעשות פריצות דרך של ממש בארגונים. אנחנו חיפשנו דרך להעצים את מנהלי הביניים שלנו ופעלנו על פי המודל, שהוכיח את עצמו."
מה המודל מציע במקרה של ויכוח או תסכול בין מנהלים?
"כשאתה מנהל פונקציה, או תחום בארגון, אז אתה חי בעולם של מורכבות ושל עומס. מנהל ארגון עסוק מאוד בכל רגע יש לו עוד ועוד דרישות. הנחת היסוד שאנחנו יוצאים ממנה בדרך כלל היא, שאם המנהל לא משיב על המייל שלי או על ההודעות, תוך זמן מסוים, אז הוא 'לא שם עליי'. על פי המודל האמפתי של " power & systems" אני אשנה את המחשבה הזו להבנה, שהמנהל מאוד עסוק ומקבל עשרות ומאות הודעות ביום וטרם התפנה אליי. ולא רק שאקבל את זה ביתר קלות, אלא גם אוכל לסייע למנהל בכך, שאנסה לפעול לפתרון הבעיות בעצמי ואטפל בפרויקטים בעצמי, מתוך הרצון להקל עליו".
כיצד בעצם מתבלבלים בין האדם, לבין התפקיד אותו הוא מבצע?
"פעמים רבות למשל, מנהל אומר לעצמו 'האנשים שלי יושבים כל היום ומקטרים במקום לעבוד'. מי שנמצא למעלה בדרגים הבכירים, לא תמיד מודע למה שקורה למטה, אצל העובדים. על פי המודל, מנהל בכיר חייב להפנות הרבה יותר תשומת לב לעובדים שלו, ולתת להם מרחב פעולה רחב, כדי שהם ינסו בעצמם לפתור דברים וליזום עבודה, במקום להמתין כל הזמן להנחיות."
אילו פריצות דרך בארגונים התקיימו כתוצאה ממודל זה?
"כשהעברתי את הסדנה כמנחה לכל מנהלי הביניים בנייס, קיבלתי לאחריה אין ספור מיילים ממנהלים, שכתבו לי שהמודל ממש פתח את ראשם ונתן להם כלים משמעותיים לניהול נכון. מנהל אחד כתב לי, שבעקבות המודל הוא נכנס לשיחה עם מנהל בכיר ממנו, והצליח לישר איתו הדורים ומחלוקות. מבחינתי זה מהווה פריצת דרך."
מיכל גולדשטיין, מנהלת משאבי אנוש, יועצת ארגונית ומנהלת פיתוח, בעלת למעלה מ 15 שנות ניסיון בהובלת תהליכי טרנספורמציה בארגונים עתירי ידע גלובאליים. כעת מנהלת מטה משאבי אנוש גלובאלי של נייס מערכות, לפני כן ניהלה את הפיתוח הארגוני הגלובאלי, ולפני כן עסקה בניהול משאבי אנוש במספר חטיבות גלובאליות באמדוקס. מוסמכת בהובלת תהליכי ייעוץ ואבחון 360 ע"י HAY GROUP , מנחה מוסמכת במתודולוגיה של Power & Systems.
