שכר
מידה אחת מתאימה לכולם? ממש לא. אפילו דגם אחד כבר לא מתאים לכולם. בשוק עבודה הטרגוני המעסיק 4 דורות בו זמנית, נשים כגברים, הורים, רווקים, הומוסקסואליים ועוד, אי אפשר להציע לכולם את אותה חבילת שכר והטבות. זה פשוט לא רלוונטי.
על פי סקר חדש שנערך בארה"ב, בו השתתפו למעלה מ-1,300 ארגונים מובילים במשק, כ-92% מהארגונים מציעים לעובדים שלהם חבילות שכר מגוונות המותאמות לצרכים של מגזרים שונים בקרב העובדים. בשנת 2006, סקר דומה הראה שרק 75% מכלל הארגונים מציעים מודל שכר משתנה / גמיש לכלל העובדים משמע חלה עליה בשיעור של 19% במהלך 6 השנים האחרונות.
קן אבוסק, מנהל שכר והטבות בחברת ייעוץ, אמר בריאיון לאתר העסקים Business Standard כי מרבית החברות המנהיגות מדיניות שכר בלתי אחידה הורידה את שכר הבסיס במטרה להותיר משקל רב יותר לתוספות שונות כגון תמריצים, מענקים, מניות ואופציות.
ומה המצב בארץ אתם שואלים? אין סקרים מקיפים מספיק אך מהצלבה של נתוני שכר שעולים מהסקרים השונים שמבוצעים עולה כי מודל השכר המשתנה לא נפוץ כלל. מעט הארגונים שכן מפעילים מודל שכר משתנה, אינם מפעילים מודל שכר מורכב אלא בסיסי בלבד, ובמרבית הארגונים לא מופעל מודל שכר משתנה, והתגמול וההטבות ניתנות בעיקר במסלולי בונוס ולא כחלק עיקרי של השכר.
מודל שכר משתנה
מטרתו של מודל השכר המשתנה הוא כפול – זה מודל שנועד לאפשר לארגון למשוך ולשמר את העובדים הטובים ביותר ובו בעת, זהו מודל שמסייע בידי הארגון להפיק את מרב התועלת מכל עובד. אשר על כן, כאשר מתכננים מודל שכר בלתי אחיד בארגון יש להביא בחשבון שני פרמטרים מרכזיים:
1. עיצוב מודל שכר שיקדם את מטרות הארגון: כאן חייבת להיות הבחנה ברורה בין התפקידים השונים ובין הדרגים השונים בארגון. מודל השכר של מנהל מכירות לא יכול להיות זהה לזה של מנהל מערכות מידע. יש לבנות נכון תוכנית תגמול ותמרוץ על פי מאפייני התפקיד. כך לדוגמה, אם מנהל שירות לקוחות נמדד על פי שביעות רצון הלקוחות, אזי שהבונוסים שהוא מקבל חייבים להיות צמודים לסקר שביעות הלקוחות וכן למדדים נוספים כמו מספר החזרים / זיכויים, מספר התלונות של הלקוחות ביחס לתקופות מקבילות, מכתבי שבח וכיו"ב. אם הארגון מעמיד את ערך השיתוף ויחסי אנוש בבסיס התרבות הארגונית, אזי שאחד המרכיבים בשכר צריך להיות צמוד לסקר עובדים והערכות מנהלים בהם יש התייחסות מובהקת לנושא יחסי אנוש ושיתוף פעולה.
כולנו מכירים את המודל הקלאסי שנועד להניע אנשי מכירות – בונוס על כל סגירה, אחוז מכלל המכירות האישיות וכיו"ב. אבל בארגון לא רק אנשי המכירות מביאים תוצאות יום יום ושעה שעה, למעשה כל עובד תורם (או שיש ביכולתו לתרום) לארגון יום יום ושעה שעה. החוכמה כאן היא לזהות את המרכיבים החשובים ביותר בתפקיד, אלא שיסייעו לעובד בתפקיד מסוים למקסם את היכולות שלו ולתגמל אותו באופן ישיר וברור.
לכל תפקיד בארגון יש מאפיינים ייחודיים לו, החל מגישה שרותית ועד ליכולות טכנולוגיים יוצאים מן הכלל, דיוק, הגעה בזמנים, גמישות, יצירתיות, מוכנות לעבוד בשעות נוספות ובלתי שגרתיות, עבודת צוות ועוד. פרמטרים אלה צריכים לבוא לידי ביטוי באופן ברור בתלושי השכר החודשיים, לאחר שהוגדרו במפורש כחיוניים לאסטרטגיה העסקית של הארגון.
2. עיצוב מודל שכר שמתאים למגוון רחב של עובדים: ארגונים גדולים קולטים ציבור רחב ומגוון של עובדים. מה שנראה בעיני עובד אחד כהטבה ייחודית יכול להראות מיותר לחלוטין בעיני עובד אחר ולא בכדי. כדי לבנות חבילות שכר אופטימליות עבור ציבור רחב של עובדים יש לחלק את הקבוצות השונות העובדות בארגון על פי כמה מאפיינים עיקריים של קבוצות גיל (דורות), מגדר, סטאטוס משפחתי, סטאטוס אקונומי ואפילו אזורי מגורים. עובד מדור האיקס, הדור המבוגר ביותר בשוק העבודה אשר יודע שהוא מתקרב לגיל הפרישה, ידע להעריך תנאי פרישה מטיבים כחלק מחבילת השכר וההטבות ואילו איש מחשבים צעיר, באמצע שנות העשרים, אשר עדיין לא הבין את סוגיית הפנסיה לעומק ממש לא ידע להעריך. איש משפחה צעיר המקבל רכב חברה ידע להעריך את שווי ההטבה ואילו בחור צעיר המתגורר בשכירות בדירה מרכז העיר, במרחק הליכה או תחנות אוטובוס ספורות מהעבודה וגם ככה אין לו חנייה ליד הבית, לא רק שהוא לא ידע להעריך את ההטבה הוא יסרב לקבל אותה.
חברות רבות בארה"ב אשר מעוניינות לגייס טאלנטים צעירים מציעות להם את הפיתיון המושלם – הן מציעות לעובד לכסות את הלוואת הלימודים שלו אם הוא יתחייב לעבוד מספר שנים בארגון. ישנן חברות וביניהן חברות ממשלתיות וחברות פיננסיות המציעות לעובדים משכנתאות בתנאים מטיבים ובכך הן מצליחות למשוך ולשמר זוגות צעירים אשר רוכשים דירה לראשונה בחייהם.
אם נטיל את המצב לישראל, יכולת נטילת הלוואות ללא ריבית או בריבית נמוכה ואפשרות לקיחת משכנתא בגיבוי החברה (שני הטבות שעלותם לארגון נמוכה באופן יחסי) בהחלט יכולים להיתפס כהטבות ייחודיות ומשתלמות במיוחד. אם נדרש להתייחס לעובדים צעירים יותר – אז מימון תואר או סבסוד חלקי של התואר, ואפילו ספיגה של מספר שעות לימוד שבועיות על חשבון העבודה, בהחלט יכול להפוך את מקום העבודה לאטרקטיבי בעיני סטודנטים.
מקום עבודה גדול יותר הנמצא במרכז הקהילה הסובבת אותו יכול לתת אפשרויות של גן/ מעון ואף חוגים לילדים הבוגרים יותר של עובדיו. העלות פר עובד בהפעלה מסוג זה נמוכה מאוד, הערך הנתפס גבוה מאוד וישנם יתרונות נוספים של אפשרויות מקסום הזמן של העובדים במקום העבודה שכן הילד לא 'יישאר ברחוב' אם העובד או העובדת יישארו עוד רבע שעה בשביל לגמור את המטלה.
לכל ציבור יש את הצרכים הייחודיים לו שהם נגזרת של סטאטוס, גיל, מעמד, שלב בחיים וסגנון חיים. ארגונים, ובפרט ארגונים המעסיקים קבוצה הטרוגנית של עובדים, צריכים להיות ערוכים להציע מבחר של חבילות שכר והטבות לבחירה ולהתאמה אישית עד כמה שניתן, כך שהוא יוכל למשוך אבל גם לשמר ולקדם עובדים לטווח הארוך כי העובדים משנים סטאטוס וכמובן גיל במהלך שנות עבודתם.
