נכון, לעובדים המנוסים יש יתרונות עצומים. יש להם ידע עשיר, ניסיון קונקרטי בתחום המקצועי שלהם ובכלל בארגון. הם ראו תהליכים, אפילו היו חלק מתהליכים מרכזיים, וכעת יש להם את הפרספקטיבה ואת התובנות שחשובות להמשך הדרך.
יש להם מוטיבציה ונאמנות לארגון, הם כבר הספיקו להטמיע את התרבות הארגונית ואולי אפילו לעצב אותה. מדובר כמובן על קבוצת עלית של עובדים בכירים ותיקים. מובן שבאופן טבעי הם יכולים לשמש מנטורים לצעירים שנכנסים זה עתה לשוק העבודה.
החדשות הן שיש גם חברות שמתחילות לחשוב אחרת.
ב"לחשוב אחרת" הכוונה היא כמובן לראות באותם עובדים צעירים ורעננים, אלה שרק עכשיו יצאו מחדרי ההרצאות והחומר עוד טרי בראשם, ולהפוך אותם למנטורים. הם אלה שגדלו לתוך העולם הטכנולוגי של ימינו, הם הצרכנים החשובים, השחקנים החשובים שישפיעו על המשק הן כמפתחי מוצרים ושירותים והן כצרכנים. הם יודעים לזהות טרנדים חדשים ולהסתגל לעולמות חדשים במהרה. יש להם כישורי הישרדות חיוניים לארגון של ימינו. אז למה לא לראות בדור הצעיר מנטור שילווה עובדים וותיקים, ללמוד ולייעץ להם בכל עולמות התוכן שהם עדיין זרים לדור הוותיק?
נעמי מונטריו, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת מוצרי הצריכה Kimberly-Clark, הסבירה במסגרת ראיון לאתר Human Resources Online איך המודל הזה עובד בחברתה באסיה פסיפיק.
מונטריו: "קימבלי קלארק הינה אחת היצרניות המובילות בתחום של מוצרי צריכה כגון חיתולים, מוצרים הגייניים ועוד. בין המותגים המוכרים יותר ניתן למנות את חיתולי האגיס, מגבוני קלינקס, קוטקס ועוד. במסגרת המאמץ שלנו להוביל בשוק האגרסיבי, אנו פתוחים לגישות חדשות ליישום אסטרטגיה עסקית.
הפתיחות הזו מאפשרת לנו לבחון מודלים חדשים לפיתוח כישרונות. אחד המודלים הוא כאמור תוכנית מנטורינג הפוכה, "Reverse Mentoring". מטרת התוכנית הינה להעניק למנהלים בכירים בארגון הצצה לעולמם של הצעירים, על מנת לאפשר להם להבין טוב יותר ולזהות מוקדם יותר טרנדים, צרכים, התנהגויות צרכנים, טכנולוגיות חדשות ועוד.
הדור הצעיר מבין, רואה, מזהה ומגיב אחרת לכל התופעות הללו. זה בא לו באופן טבעי. יש לאנשי הדור הצעיר ידע עצום שבדרך לא מנוצל כמעט. הדור הצעיר לומד מהוותיקים ולא מלמד אותם. המודל הזה של מנטורינג בשיטה ההפוכה לא בא להחליף את המנטורינג של המסורתי אלא להשלים אותו, על ידי כך אנחנו בעצם מאפשרים חווית למידה, העצמה, העברת ידע בארגון – מלמעלה למטה ולהיפך."
כיצד יוצרים את המודל הזה של מנטורינג בשיטה הפוכה?
מחברים בין עובדים צעירים לבוגרים, תוך כדי ניסיון להפגיש אנשים מרקע שונה, מעבר לפערי הגיל. המטרה הינה להפגיש בין עובדים בני דורות שונים שיש להם מאפיינים שונים נוספים כגון: מגדר, מוצא, לאום, תחומי לימוד, ניסיון מקצועי שונה ותחומי עניין שונים.
ההזדמנות הזו של העובדים הצעירים הבאים מרקע שונה להעביר למנהלים דעות חדשות, ידע רלוונטי, חוות דעת שונות… כל אלה מעצימים את החוסן שקיים בארגון ואת היכולת של מנהלים בכירים להוביל מהלכים מושכלים בהיבט של ראיית השוק, הבנת טרנדים טכנולוגיים, הבנה רחבה יותר של אנשים כצרכניים וכעובדים, ובכל האפשרות לראות תופעות דרך נקודת מבטם של מי שבקרוב יהיו רוב האוכלוסייה העובדת והצורכת.
אז מדוע כדאי "לבזבז" את זמנו של מנהל בכיר בארגון על ידי כך שמצמידים אותו לעובדת צעירה שסיימה את התואר לפני כמה שעות?
מונטוריו: "התנאי ליציבות והמשך הצמיחה שלנו הוא יכולת לזהות שינויים ולהגיב אליהם. זה מחייב אותנו להיות פתוחים להבין שינויים בסגנונות החיים, העדפות, צרכים, נטיות ודפוסי התנהגות של הלקוחות שלנו. כארגון שמעסיק צעירים, יש לנו זוגות עניים חדשות שמסוגלות לראות בצורה אחרת לגמרי אנשים, טרנדים, דפוסי התנהגות, שינויים טכנולוגיים ועוד. הם הראשונים שרואים את זה והם אלה שיודעים לתת פתרונות או רעיונות לכיוונים חדשים כי הם מבינים את ציבור הלקוחות שלנו, הם מייצגים אותם."
אז נכון שיש כאן מודל חדשני יחסית, לא פשוט בכלל ולחלוטין לא סטנדרטי. זהו מודל שדורש שינוי תפיסתי הן בקרב הארגון ומנהיגיו והן בקרב הצעירים (שעדיין אינם מבינים את הערך העצום הגלום בידע ובחוויות שלהם כבני דור המילניום). עלולות להיווצר כאן בעיות רבות של חוסר אמון במערכת, בעיות אגו קשות, אולי ציניקה ארגונית, אבל ברגע שמצליחים לנהל את זה נכון על ידי רתימת שותפים מכל קצוות הארגון – אפשר להגיע לתועלות אדירות.
