ככל שיותר עובדים מצטרפים למודל העבודה ההיברידי, וככל שעולה מספר ימי העבודה מהבית, כך יותר מנהלים תוהים, האם יש עדיין ערך לעבודה במשרד עם עמיתים, ואם כן, מהו אותו ערך.
ההשפעה חברתית תמיד העניקה לעובדים יכולת גבוהה יותר לעבודה משותפת. ממחקר שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי כ-30 אחוזים מהעובדים בכל העולם מדווחים שיש להם חבר טוב בעבודה.
ממחקר של גאלופ בקרב יותר מ-100 אלף יחידות עסקיות עולה, כי יחידה עסקית שיש בה יותר עובדים הקשורים בקשרי חברות, הגיע לביצועים גבוהים יותר ולשיעורי תחלופה נמוכים יותר.
החוקרים של גאלופ מציינים, כי העולם הווירטואלי הדיגיטלי של העשורים האחרונים מציב מצב חדש, והשאלה היא באיזו מידה יוכלו העובדים לחוות חוויות חברתיות בעבודה, שיוצרות קשרים אמיתיים באמצעות טכנולוגיה.
במחקר שערכה גאלופ כמה שנים לפני מגיפת הקורונה, התבקשו משתתפי המחקר לשחזר את היום הקודם שלהם: בוקר, אחר הצהריים וערב, ולספר כמה זמן מתוך הזמן שנסקר הם בילו באופן חברתי, באיזו דרך, ואיך הם הרגישו.
המחקר מצא, כי כמעט כל צורות הזמן החברתי שיפרו את מצב הרוח, בעוד שלזמן חברתי באמצעות טכנולוגיה היה סף שבו מצב הרוח ירד לאחר כ-25% מהזמן שהעובד תקשר עם חברים ועמיתים (באמצעות הטכנולוגיה).
נמצא, כי לזמן החברתי האישי (פנים אל פנים) היתה ההשפעה הגדולה ביותר על מצב הרוח, אם כי משך הזמן הכולל היה חשוב פחות מהאירוע עצמו.
לדוגמה, לפעילויות פנאי משותפות כמו ספורט או אכילה ושתייה היתה ההשפעה החזקה ביותר על מצב הרוח, בעוד שלשיחות ועידה בווידאו היה קשר חלש יותר למצב הרוח.
עוד עולה מהמחקר של גאלופ, כי כ-32% מהעובדים שעובדים מהבית על פי המודל ההיברידי ציינו שפגישות וירטואליות הן פחות יעילות מפגישות אישיות, לעומת כ-17% מהעובדים שעובדים על פי המודל ההיברידי שאמרו כי פגישות וירטואליות הן יעילות יותר. כ-51 אחוזים מעובדים אלה אמרו שלא היה הבדל.
אחת ממסקנות המחקר היא, כי לראות עמית לעבודה על המסך זה בהחלט עדיף מאשר לא לראות אותו. עם זאת, לא ניתן לדעת מתי אותו עמית מבצע משימות נוספות בעת השיחה ומתי הוא נותן את מלוא תשומת הלב שלו לשיחה עצמה.
ממחקר שנערך באוניברסיטת סטנפורד עולה, כי יש כמה תיאוריות לגבי השאלה למה שיחות ועידה בווידאו פחות יעילות משיחות אישיות, בהן מבט לא טבעי, עומס קוגניטיבי, התבוננות העובד במראה כל היום ומגבלת ניידות. המחקר העלה השערה כי צורות אלו של עומס בלתי מילולי תורמות לעייפות מהזום.
החוקרים של גאלופ ממליצים למנהלים לוודא שהעובדים לפי מודל העבודה ההיברידי יהיו כאלה שמורגלים בעבודה מרחוק ושהם יודעים לקראת מה הם הולכים. אחרת נוצר סיכון למידת המחוברות של העובדים וביכולת של הארגון לשמר אותם.
עוד ממליצים החוקרים של גאלופ, לקבוע ימים קבועים של עבודה במשרד. לדבריהם, יומיים או שלושה ימים לפחות במשרד ממקסמים את מעורבות העובדים.
עם זאת הם אומרים שאין להפוך את זה לדרישה או למדיניות. אלא עדיף להכריז על כך כדרך העבודה החדשה של הארגון.
זה יאפשר לעובדים לדעת באילו ימים הם עובדים ביחד, דבר שכשלעצמו יאפשר למקסם את שיתוף הפעולה והחדשנות.
