ארגונים שמעסיקים עובדים פרילנסרים צריכים לדעת לנהל את העובדים העצמאיים באופן שיתרום משמעותית לתפוקה הכוללת של הארגון כולו.
ממחקרים שבוצעו בארה"ב עולה, כי כ-65% מהמנהלים בארגונים טוענים, שהם נאלצו לדחות פרויקטים בשל מחסור בעובדים בעלי כישורים הדרושים לביצוע העבודה.
מצב זה מאלץ את הארגונים להוציא עבודה לפרילנסרים חיצוניים. כתוצאה מכך, כ-36% מהעובדים בארה"ב הם כיום פרילנסרים, כלומר קבלנים עצמאיים.
התובנות והכישורים של הפרילנסרים אמורים להוות עבור הארגון את קיצור הדרך להשגת מטרותיו.
העובדה שהפרילנסר הוא אינו מועסק של הארגון אין משמעה שהוא נפרד לחלוטין ממכלול העבודה בארגון, לרבות עמידה בלוחות זמנים, תפוקה ברמה הנדרשת ועוד.
במקרים מסויימים, הפרילנסרים עוסקים במקצועות בהם יש לשלב אותם בצוותים הקיימים בארגון.
צוותים אלה מורכבים ברובם מעובדים שכירים. לשם כך יש לשלב את הפרילנסרים בתרבות הארגונית של החברה.
כמו כן יש ליצור מצב בו שאר חברי הצוות השכירים יכולים לסמוך עליהם שיבצעו את חלקם בפרויקט.
בנקודה זו חשוב לזכור, כי התמריצים שמקבלים העובדים השכירים אינם ניתנים לפרילנסרים (מעצם היותם קבלנים עצמאיים שאינם מקבלים שכר).
הפרילנסרים גם אינם לוקחים על עצמם להזדהות עם מטרות הארגון, שכן הם לא שייכים אליו. כלומר, המניעים שלהם לביצוע עבודה טובה הם שונים מאלה של העובדים השכירים.
החשש במצב כזה הוא, ששאר חברי הצוות עלולים לפקפק בכוונותיו של הפרילנסר ובמוטיבציה שלו לסייע להם לבצע את עבודתם באופן שיניב להם את התמריצים שהם (השכירים) מקבלים.
מנגד, גם אצל הפרילנסרים עלול להיווצר מצב של חשש ולעיתים גם היעדר אמון בעמיתיהם השכירים.
לדוגמה, פרילנסרים זקוקים לסיוע ולייעוץ, מהסוג שהעובדים השכירים אולי לא מעוניינים להציע, או שאינם חושבים שעליהם להציע.
גם מידת המחוברות של העובדים הפרילנסרים לארגון אינה זהה לזו של העובדים השכירים, דבר שעלול להשפיע לרעה על מידת המחוברות של השכירים לארגון.
לאור העובדה שיותר ויותר ארגונים נאלצים כיום, או יאלצו בעתיד הקרוב, להעסיק יותר ויותר פרילנסרים בתפקידים שלא ניתן להשיג בהם עובדים מוכשרים ומיומנים, יש צורך לפתח תרבות ארגונית שמטפחת אמון בין הפרילנסרים לבין עובדים שכירים.
ממחקרים שנעשו על ידי חברת המחקרים גאלופ עולה, כי הרווחיות הגבוהה ביותר נובעת מהעסקתם של עובדים מצויינים, כמו גם על פרילנסרים שהם טלנטים מצטיינים.
זו סיבה נוספת לכך שארגונים חייבים לפתור את סוגיית העבודה המשותפת של פרילנסרים ושכירים, ולוודא שהעבודה מתבצעת תוך שיתוף פעולה מלא ושיתוף מטרות.
עוד עולה מהמחקרים, כי הכישורים, המיומנויות והיכולות של הפרילנסרים, הם בעלי חשיבות עבור הארגון לא פחות מהכישורים, היכולות והמיומנויות של העובדים השכירים.
יתרה מכך, הארגון יכול להשתמש בכישורים של הפרילנסרים כדי לסייע לעובדים השכירים להבין את המצופה מהם וכדי ליצור בסיס חזק לאמון הדדי.
אלא שלפרילנסרים לא תמיד יש את הזמן הפנוי הנדרש כדי להכיר את חברי הצוות בכל פרויקט שהם מצוותים אליו, או ליצור איתם גיבוש חברתי.
לכן, אחד האתגרים הבולטים שניצבים כיום בפני הארגונים הוא למצוא דרכים חכמות ליצירת צוות מגובש שמורכב מפרילנסרים ומעובדים שכירים, באופן שכל חברי הצוות (הפרילנסרים והשכירים כאחד) יחושו את אותה מידת מחוייבות, נאמנות ומוטיבציה לפרויקט.
לצורך כך יש למצוא דרך ליצירת אמון מלא בין כל חברי הצוות, על אף סוג ההעסקה השונה שלהם.
