הפרדת ביצועים משכר
הענקת שכר גבוה ובונוסים לעובדים עבור ביצועים גבוהים, נראית כמו הדרך היעילה לתמרץ ולשמר עובדים נהדרים. הפורמט הפופולרי של בונוסים מבוססי ביצועים, הוא לכאורה הבסיס לתמרץ ביצועים טובים יותר. עם זאת, מחקרים מראים כי זה לא באמת פשוט כמו שזה נראה.
מחקר שנערך על ידי Willis Towers Watson מצא, כי רק 20% מהמעסיקים בצפון אמריקה באמת מאמינים כי מומלץ לתגמל כספית ביצועים גבוהים.
באופן מסורתי כסף נתפס כתמריץ העיקרי המשמש להנעת עובדים. תוצאות גבוהות מובילות לשכר ובונוסים גבוהים יותר. עבור חברות, תמריץ השכר הוא הכלי העיקרי למשיכת ושמירת כישרונות בחברה, כשבפועל, אפקט המוטיבציה הרבה יותר מורכב מכך.
מחקרים אף מראים כי מניעי אוטונומיה, שליטה ותכלית, מניים את העובדים הרבה יותר מכסף.
על מנת לספק לעובדים שלהן יותר הזדמנויות לגדול ולהתפתח, חברות רבות עוברות כעת לשימוש במערכות מבוססות עמיתים. שאלת המפתח שרבות מהן שואלות היא, כיצד הן יכולות להמשיך לקבל החלטות על תגמולים, ללא עיכוב בתהליך המשוב.
להלן 3 מגמות שחברות עושות בהן שימוש כדי להפריד ביצועים משכר:
הערכה שנתית ייעודית להחלטות בנושא שכר
השיטה הנפוצה ביותר כיום, היא ביצוע שיחות משוב פורמליות תכופות יותר. ביקורת ביצועים רבעונית עדיין יעילה, אך חשוב לייעד הערכה שנתית אחת, להחלטות בנושא שכר. עובדים יודעים כיצד הם משתפרים ומה עליהם עוד לשפר, בכל שיחת משוב רבעונית שנערכת להם. המשוב הרבעוני מתמקד בגדילה ובהתפתחות שלהם, את בונוסי השכר לעומת זאת, חשוב לשמור ולהפריד לשיחת משוב ייעודית שתערך אחת לשנה.
מערכות מופחתות דירוג
חברות מיישמות כיום מערכות שפחות מבוססות על דירוגי עובדים, כיוון שהדירוג נמצא שרירותי וטכני ולעתים אף מפלה. אך השימוש במערכות אלו מקשות על הדרך בה יחושבו תגמולי השכר.
לדוגמה, מיומנויות התקשורת של עובד מסוים לעתים קרובות ניתנות להערכה באופן שונה בהתאם לאופן תקשורת המגדר או האוכלוסייה. בשיטת דירוג שרירותית, לא ניתן להתייחס בגמישות לפרמטרים אלו ולכן הוחלט להשתמש פחות ופחות בהערכות מבוססות דירוג. כיצד אם כך, ניתן להחליט על תכנית בונוסים לעובדים שהפגינו ביצועים איכותיים, ללא שיטת הדירוג?
להלן 2 דרכים: פגישות מנהלים שדנות בכלל היתרונות והחסרונות של עובד בחברה מנקודת המבט שלהם ושכלול ההערכות המצטברות. הדרך השניה היא לשאול על ביצועי העובד, את חברי הצוות שלו. חברי הצוות מכירים היטב את עבודתו ויכולים לתת את חוות דעתם.
השאלות לחברי הצוות צריכות להיות קונקרטיות ויש לבקש מהם הוכחות בשטח, לדוגמה: "כמה חבר הצוות התפתח במהלך שלושת החודשים האחרונים? תן דוגמאות. "
תוצאות יעדי מפתח
הגדרת יעדי תוצאות עיקריות (OKR: Objectives and Key Results) הוא תהליך שהתפרסם בזכות חברות גדולות כמו גוגל, אינטל, ואדובי, כשהרעיון הוא לאפשר לעובדים להגדיר מטרות משלהם כדי שיהיה ברור מה מצופה מהם ומה צריך לעשות כדי שהמשימות יתבצעו היטב. ה- OKRs הבודד יכול להיות מותאם למטרות הצוות והחברה ביתר קלות.
כיצד זה מתבצע:
עובדים מגדירים את ה- OKRs שלהם באופן קבוע עם אישור מהמנהל.
בסוף תקופת הביצוע, החלטות התגמולים מבוצעים על ידי בחינה האם ובאיזו מידת העובדים הגיעו ל- OKRs שלהם
עובדים לא תמיד משלימים את יעדי ה- OKRs שלהם, אך ההערכה כוללת גם באילו אמצעים הם השתמשו ועד כמה עבדו והתאמצו כדי להגיע לשם.
תוצאות ה- OKRs של העובדים משתכללות עם הערכת המנהלים שלהם וחברי הצוות.
שיקולים נוספים שמצטרפים לתוצאות ה- OKRs, בין היתר: פיתוח מיומנות, שיתוף פעולה, כושר מנהיגות, התרומה לצוות ולחברה.
