אבל מהי הצטיינות בניהול משאבי אנוש? מה המאפיינים שלה? איך מודדים אותה? מה מאפיין ארגון מצליח בניהול המשאב האנושי שלו מארגון מצליח פחות? מהם מאפייני הבריאות/חוסן/עוצמה של גופי משאבי אנוש בארגונים? האם מספיק שמחלקות משאבי אנוש יהיו "מקצועניות"? או אולי נחוץ עוד משהו כדי ליצור ערך מוסף לארגון? אלה חלק מהשאלות שהיו לפנינו לפני שנתיים כשהתחלנו את המחקר העצמאי שלנו. למדנו מה אחרים עשו בחו"ל ולאחר מכן התחלנו לאסוף מידע מארגונים מובילים בארץ. ממידע זה בנינו סקר שנקרא היום "השאלון הבוחן את האפשרות לשדרג את גוף משאבי אנוש בארגון."
במשך השנתיים האחרונות עשינו אבחון ליותר מ 40 ארגונים באמצעות השאלון הזה בשיתוף פעולה עם מנהלי משאבי אנוש מובילים שסמכנו על יושרם המקצועי (שיש להם האינטגריטי להתגבר בין היתר על רציה חברתית בבואם למלא שאלון אבחנתי). ראינו איך הזנחה בניהול פונקציה זאת מובילה להרס ואיך השקעה חכמה בפונקציה יכולה לתרום באופן משמעותי לשורה התחתונה.
גילינו שהדרך להצטיינות מתחילה לא במעשה אלא בעמדה: מחלקת משאבי אנוש אינה מרכז עלות אלא מרכז רווח. תקציב של מחלקה מסוג זה כולל לא רק סעיפים של עלות כל שירות (גיוס, הדרכה, רווחה, פיתוח מנהלים וכד') אלא גם את סכומי ההחזר על כל השקעה. כדי לעשות זאת אחרי שמשקיעים בשירותים של משאבי אנוש מודדים גם את התוצאות של הפעילות. מחלקת משאבי אנוש שפועלת נכון בודקת את עצמה או דואגת להיבדק .ואז פעילויות שמחזירות את עלותן מגבירים ופעילויות שלא מחזירות ההשקעה מפסיקים, כמו בכל עסק תקין.
אותה עמדה קובעת שניהול משאבי אנוש אינו אחריות של אדם אחד או צוות אחד בארגון, אלא של כל מנהל בארגון, וקידום וגמול של מנהלים תלוי בין היתר בהצלחתם במילוי אחריות זאת.
עמדה זו גם מדגישה את ההשקעה בעתיד כתכנית רב זמנית ורב שנתית שוטפת, חלק בלתי נפרד של העבודה המשאבי אנושית בארגון. ארגון השוקד על שמריו (שמריו=שמרנות), ולא מכין עצמו לעתיד להתרחש במשק העבודה ובכלכלה העולמית והמקומית עובר תהליכי שחיקה שהופכים הרסניים ("וישמן ישורון…").
ולבסוף: העמדה המנצחת מבינה שאנשים איכותיים מביאים איתם יצירתיות וחדשנות ולכן הקשר שצריך ליצור איתם אינו קשר של מפקד פקוד אלא קשר של שותפות ("סטרבקס", למשל קוראת לעובדים "שותפים").
למילוי שאלון מדד תהליכי מצוינות משאבי אנוש בארגון וקבלת ציון הארגון במדד
יש למלא את השאלון (לחץ כאן).
תחומי הסקירה של מדד תהליכי מצוינות משאבי אנוש בארגון
בסקר שלנו למדנו שחשוב למדוד כמה תחומים כדי לזהות את רמת ההצטיינות בניהול משאבי אנוש:
1. העתיד. קצב השינוי בעסקים היום עצום: בטכנולוגיה, ברגולציה ובחברה. לכן ברור שמה שעשינו אתמול כדי להצליח לאו דווקא יעזור לנו מחר. לכן מקצוענים במשאבי אנוש צריכים לחפש בהתאם לאסטרטגיה העסקית של החברה מהן המיומנויות הנדרשות בעתיד שיבטיחו שמירה על מובילות והיכן נמצא את בעלי המיומנויות האלו. חברה שמסתכלת רק על המצב הנוכחי תמצא את עצמה בבעיה חמורה כשהשוק השתנה ואין להם תשובה.
2. ההווה. הצטיינות של "שגרה" נמדדת באמצעות שני מאפיינים עיקריים: האם האנשים הנכונים נמצאים בתפקידים הנכונים, והאם העובד מרגיש שמרוויח בהתאם לרווחים של החברה-שיש קשר בין תרומתו לתמורה שמקבל על עבודתו. כאשר הארגון משקיע בשני הנושאים האלה המצב תקין. אם לא, אז מתחיל תהליך של הידרדרות, תהליך איטי ולפעמים בלתי נראה ולצערנו לעיתים קרובות בלתי הפיך.
3. הגשמה. צורך בסיסי של כל אדם לשאוף ליותר. השאיפה הזאת יכולה להיות ערכית או מוחשית אבל היא תמיד קיימת. מצטיינים בניהול משאבי אנוש מכירים את התופעה הזאת ומעמידים מולה מגוון של ערוצים שמשתפים כל אדם בארגון בתחושה שהוא מתקדם ולא רק דורך במקום.
4. איזון בין תרומה ותמורה. הפעולה הזאת דורשת ידע רחב ממנהלי משאבי אנוש. מוקדם להפתעתנו גלינו (ולא במפתיע) שהחברות המצטיינות אינן בהכרח אלו שנותנות שכר גבוה יותר לעובדיהם. למדנו שמה שמפריע לעובדים זה לא שמישהו אחר מרוויח יותר – כולם מקבלים את זה – אלא שגמול אינו מחובר לתרומה. מפרספקטיבה של המעביד האיזון הזה שומר על הפריון הגבוה של העבודה.
5. אוטונומיה. מה שמייצר שותפות אמיתית זה מצב בו לכולם יש זכות להחליט ויש מגוון אפשריות. הצטיינות במשאבי אנוש מכירה בעובדה שאדם המבצע את העבודה מבין בה טוב יותר מאלה היותר רחוקים (למשל הנהלה). לכן כשנותנים לבעל תפקיד חופש פעולה להחליט איך למלא את תפקידו כולם מרוויחים (מה שטויוטה למדה לפני יותר מ30 שנה).
6. אווירה מלהיבה. מצטיינים בניהול משאבי אנוש מבינים שצורך בסיסי לאדם הוא לרצות שייכות לעסק הגדול יותר ממנו. לכן הם מספקים אווירה בה אנשים מרגישים שהם עושים משהו משמעותי. ההבדל שגילינו הוא שהפחות טובים מנסים לספק את התלהבות הזאת באופן מלאכותי (ביקור בבית אבות פעם בשנה) אבל הטובים יותר מבינים שההתלהבות צריכה לנבוע מהעסק עצמו.
המחקר שאנחנו עורכים בארץ מאפשר לנו בימים אלה להתחיל לקבוע אם לא סטנדרטים אז לפחות בסיס להשוואה: אילו ארגונים שואפים להצטיינות ואילו לא. אנחנו שואפים להגדיל משמעותית את בסיס הנתונים בארץ כך שיאפשר מחקר המשך ליצירת נורמות השוואתיות תקפות.
שימוש בציון המדד לשדרוג ניהול משאבי האנוש בארגון
דבר אחרון שמעסיק אותנו בפרויקט הזה הוא זיהוי הדרכים והשיטות שארגונים נעזרים בהם כדי לשדרג את ניהול משאבי אנוש שלהם.
למדנו שאי אפשר "לקנות" פטנטים שירפאו את הארגון ממחלותיו. הצטיינות בניהול משאבי אנוש (בריאות ארגונית) מבוססת על יישום ערכים ברורים (ה"עמדה" שדיברנו עליה קודם). אין ולו קבלן חיצוני שיכול לספק שיטה, הדרכה או תוכנה שתספק הצטיינות.
למדנו שהדרך להצטיינות אינה באמצעות פרויקטים אלא נהלים קבועים. כמו תקציב, משאבי אנוש מצוינים זה אוסף של הרגלים שהופכים להיות חלק מה DNA של החברה (קוראים לזה אקלים ארגוני או קוד אתי וכד').
ואולי חשוב ביותר, למדנו ששאיפה למצוינות בניהול משאבי אנוש לא יכולה להיות המטרה של מנהל משאבי אנוש בלבד. לעיתים קרובות מה שמאפיין חברות מצוינות זה הרעש – לכולם יש מה להגיד. לפעמים לאיש חיצוני זה נראה כאוס, אבל כולם יודעים שהחלפת דעות ורעיונות זה הדבק של ארגונים שבאמת מאמינים בשותפות ולא עבדות (מהמילה עבודה).
אז אנחנו מזמינים אתכם לבדוק האם ארגונכם זקוק לשדרוג בניהול משאבי אנוש. האם מה שאתם עושים היום נותן לכם יתרון או מרחיק אתכם.
תמצאו את הסקר בקישור למאמר זה. אם תמלאו אותו אנו נחזיר לכם בתמורה לעזרתכם (זוכרים? תמורה תמורת תרומה) פרופיל כולל של מצב ארגונכם במייל חוזר. אם תבקשו להעמיק וללמוד יותר על מצבכם בכל אחד מששת התחומים שסקרנו לעיל, הזמינו אותנו לפגישה חינמית. תודה מראש
* כותבים: בני וולך וטוני גרגורי
למילוי שאלון מדד תהליכי מצוינות משאבי אנוש בארגון, קבלת הציון, מיקום ביחס לסקלה ועוד – לחץ על הקישור – למדד תהליכי מצוינות משאבי אנוש בארגון
