סיכום הרצאתו של ד"ר גדי רביד, סגן דיקן בבית הספר למנהל עסקים מכללה אקדמית נתניה והבעלים של של חברת יעוץ, שפתח את מליאת כנס הגיוס השנתי 2013, שהתקיים במלון כפר המכביה ברמת גן ב-29 בינואר.
את הרצאתו בכנס, שאליו הגיעו קרוב ל- 500 מחברי קהילת משאבי אנוש משלושת המגזרים ואף קציני צה"ל, הקדיש ד"ר רביד לנושא האפקטיביות בגיוס ושימור עובדים.
ד"ר רביד: אני רוצה לפתוח בשאלה מה מצפים ממנהל גיוס? מהו תפקידו בארגון? אתם אומרים 'להביא עובדים רלוונטיים', מה זה עובדים רלוונטיים לארגון? אתם אומרים 'להביא את העובדים הכי טובים לתפקיד', מה זה העובדים הכי טובים לתפקיד?
אנחנו רוצים להביא לארגון עובדים מוכשרים, עובדים שמתאימים להגדרת התפקיד, עובדים שיביאו ערך מוסף… הכול טוב ויפה אבל מה זה יעזור לי אם הם לא יחזיקו מעמד?
אז נשאלות השאלות: כיצד אנחנו גורמים לאנשים להחזיק מעמד והאם מנהל הגיוס הוא זה שצריך לדאוג לכך שהגיוסים שלו יישארו?
העובדים עוזבים את הארגון בקצב מואץ והשאלה היא מה הקשר לגיוס והאם מנהלי הגיוס צריכים לעסוק בכך? אנו נוהגים להגיד שאנשים זה המשאב החשוב ביותר במערכת אז אם ככה, השאלה היא איך משמרים אותם?
כמה מנהלי גיוס עוקבים אחרי הגיוסים שלהם ורואים כמה מהם נשארו שנה מיום הגיוס? הרוב כאן לא עושה את התהליך הזה. אנחנו מגייסים וסומכים ומקווים שזה יעבוד. אבל יש עזיבה גדולה.
השאלה האם אנחנו צריכים גם להבטיח שהגיוסים שלנו ישארו במערכת היא מורכבת היות שיש כאן ניגוד אינטרסים. אם אנשים ישארו במערכת – לא תהיה לנו עבודה נכון?!
אז איך מפתחים מערך גיוס בו האנשים הטובים נשארים ולנו יש עבודה? מבטיחים שתהליך הגיוס יצליח כלומר שנאתר את המועמדים הנכונים, הרלוונטיים והמוכשרים ביותר, נגייס אותם ונשמר אותם ואז הארגון יגדל ויתפתח ויהיה צורך לקלוט עובדים חדשים. העבודה שלנו תהיה בעצם לקלוט עובדים נוספים ולא למצוא מחליפים לעובדים שנוטשים.
המסר שלי כאן הוא פשוט – למנהלי הגיוס יש אחריות על מה שקורה עם הגיוסים שלהם במערכת.
עד מתי אני צריך שאנשים ישארו בארגון? האם עד הפנסיה? לא תמיד. המטרה של הארגון היא שאנשים ישארו עד שהארגון יחליט שהוא לא צריך אותם. מה שקורה כיום בפועל זה שהעובדים הטובים, אלה שיש להם את הידע והניסיון לו הארגון זקוק, הם אלה שבאים ואומרים לארגון מתי הם מתכוונים לעזוב. את זה צריך לשנות.
אני איש אקדמיה ואני טוען שאם אנחנו רוצים לשמר עובדים טובים אנחנו צריכים לשאול את עצמנו איך לשמר אנשים בתוך המערכת כך שיהיה להם טוב?
עובדים טובים מגיעים עם ציפיות גבוהות. אנחנו כמגייסים צריכים לדעת לאתר ציפיות ולהיות מסוגלים לשאול את עצמנו (ולענות בכנות) האם הארגון יכול באמת לעמוד בציפיה הגבוהות של הטאלנטים?
זה תהליך מאוד קשה. כמה מאתנו מכירים את המערכת ויודעים באמת מה קורה בה? והאם אנחנו באמת בטוחים שהיא מסוגלת לתת לעובד את מה שהוא מחפש כדי שהוא יישאר לאורך זמן?
מה זה ארגון אפקטיבי?
ההגדרה האקדמית לארגון אפקטיבי היא לעשות יותר בפחות, משמע לגייס אנשים טובים ולשלם להם כמה שפחות. להשקיע מינימום ולקבל מקסימום. אל תבהלו ואל תתביישו להודות בכך. זו מטרה מקובלת שתחזיק את הארגון. זה יחזיק את האנשים לאורך זמן. זו המטרה ההגיונית והלגיטימית שלי כמגייס – לחפש את הטוב ביותר בכמה שפחות לאורך זמן.
מה המטרה העסקית בארגון?
ארגוני הייטק בעיקר תלויים במספר מצומצם של אנשים שיכולים להוביל אותם. אלה אנשים שמאוד מאוד קשה לשמר לאורך זמן. אני צריך לשאול: האם אני יכול להבטיח שהוא ישאר בארגון לאורך התקופה שהארגון הגדיר? זו שאלת המפתח שצריכה ללוות אותי בתהליך הגיוס. זו שאלה קשה מאוד אבל היא חייבת להישאל כי העזיבה היא מאוד יקרה.
מדוע עובדים עוזבים את הארגון?
רבותי, עובד לעולם לא ישאר בגלל הכסף! ממנקה באוניברסיטה ועד למנכ"ל בבנק, הכסף הוא לא הסיפור. כאשר העובד מתייאש מכל דבר אחר הוא אומר לעצמו 'לפחות שישלמו לי על הסבל הזה'. אבל שימו לב, כסף לא פותר את הבעיה! תיאורתיקנים הצליחו להוכיח כבר ב-1940 שאדם לא עוזב ארגון בגלל כסף. כשעובד אומר שהוא קיבל הצעת עבודה עם יותר כסף צריך לשאול – איך עלית לגדר וחיפשת עבודה? זה כמו בגידה של בן זוג. השאלה היא מה גרם לגבר להתחיל להביט על נשים אחרות ולא עם מי הוא בגד ומתי. מה קרה בזוגיות שגרם לכם לעבור את הגדר?
העובדים סובלים כיום ממה שאני מכנה קונפליקט ההשתייכות. העובד שואל את עצמו האם אני שייך לארגון או למקצוע? אנחנו הארגונים גרמנו לקונפליקט הזה. אנחנו אמרנו לעובדים 'אין קביעות! אם לא תהיה טוב נוותר עליך' ואז העובד אמר 'בסדר גמור. אני לא שייך לארגון אלא אני שייך למקצוע שלי ואני אוכל למצוא עבודה במקום אחר'. העובד מבין שעליו להיות איש מקצוע שיש לו אלטרנטיבה לכן הוא כל הזמן בודק היכן הוא נמצא? כמה הוא שווה? מהן האלטרנטיבות שלו?
הארגון דחף את העובד למצב שבו הוא משתיך למקצוע שלו ולא לארגון ולכן הארגון הוא זה שצריך לפתור את קונפליקט ההשתייכות הזה. הארגון צריך לייצר ביטחון ולדאוג שלעובדים יהיה טוב כדי שיבחרו להשתייך אליו כל עוד הארגון צריך אותם. אנחנו רואים את הצורך של העובדים בביטחון לצד החזרה לוועדים.
לכם כמנהלי גיוס יש אחריות כלפי המגויסים שלכם ביום יום. אתם צריכים לדאוג שלעובד יהיה טוב ושהוא ירגיש בטחון, שייכות… חשוב לזכור כי רווחה היא איננה מטרה ארגונית עסקית אבל אם אנשים ירגישו טוב – הם ישארו. כשאדם מרגיש רע הוא מתפקד פחות טוב. כשאני חולה אני מתפקד פחות טוב. לכן כדאי לנו להשקיע ברווחתו של עובד כדי לשמר אותו.
לפי תיאוריית המנהיגות המעצבת של באס (Bass) אנחנו צריכים לתת לעובדים מרחב חשיבה, חופש להביע את עצמם. לתת חופש זה לשמוע דברים שלא מתאים לי וקשה לי לשמוע. האם אנחנו רוצים אנשים חכמים בארגון? מאוד קשה לנהל אנשים עם אלטרנטיבה.
אנחנו מגייסים את המועמד הטוב ביותר ואז שולחים אותו להתמודד עם המנהל. אני שומע מהסטודנטים שלי את המשפט הבא: 'באתי למנהל ואמרתי לו שאפשר לעשות דברים אחרת, טוב יותר אבל הוא השתיק אותי…'. המנהל רוצה דבר אחד – לשרוד. אותו בחור חדש ומבריק מאיים על מקומו. בעבר היה למנהל ביטחון, היום אין לו. לכן אנחנו בארגונים צריכים לשאול האם אנחנו רוצים אנשים שחושבים? איך מנהלים אנשים חושבים?
הארגון צריך ללמוד איך שומרים על המסגרת הקיימת ומשמרים עובדים? איך מאפשרים לאנשים להתקדם, לחשוב, להביע? לשאול האם הארגון באמת מסוגל לעשות זאת ואיך? לצד חופש מרחב וחופש פעולה הארגון צריך ללמד גבולות ולשמור עליהם.
בחברה שבה עבדתי בעבר גייסנו אנשים מדהימים! גייסנו את המועמדים הטובים ביותר. בוגרי טכניון, כוכבים שרוצים לפרוץ קדימה… אבל הם קמו ועזבו אחרי חצי שנה. לקח לנו זמן עד שהגענו להבנה שאנחנו לא יכולים לקלוט עובדים כאלה כי אין לנו מה להציע להם. אז גילינו שמי שאנחנו צריכים זה דווקא עובד לא מבריק. אנחנו יכולים להציע לעובד ביטחון. אז גילינו שאנחנו צריכים מישהו עם משכנתא, משפחה, מחויבות, מישהו שמחפש ביטחון ויהיה אתנו לפחות 4 שנים.
הפיתרון לגיוס נכון ואפקטיבי הוא מיפוי נכון ויעיל של אנשים כדי להבין את מי משאירים ועל מי מוותרים וכמובן מיהם הטאלנטים שעליהם שומרים בכל מחיר.
