עובדים, גם הטובים והמסורים ביותר, מגיעים לכדי שחיקה במקום עבודה לאחר תקופה מסוימת. יש כאלה שיגיעו לכדי מיאוס כבר אחרי שנה ויש אשר יגיעו לכך רק כעבור שש שנים בתפקיד אבל השורה התחתונה היא שעובדים צריכים גיוון. הם צריכים אתגרים חדשים, אנרגיות חדשות ולפעמים גם תארים חדשים רק כדי להכניס קצת צבע לחיים.
ניוד עובדים ובפרט קידום עובדים הוא אינטרס של כל ארגון שכן תקופת ההכשרה של עובד מתוך הארגון קצרה יותר מתקופת ההכשרה של עובד / מנהל חיצוני והיות ומדובר על עובדי חברה ש'חיים ונושמים' את התרבות הארגונית – הסיכוי שגיוס פנימי יהיה גיוס איכותי הוא גבוה יותר. על כן, ניוד וקידום עובדים מתוך הארגון הוא מודל שמשרת את שני הצדדים והשאלה הנשאלת היא איך בדיוק מזיזים עובדים בתוך הארגון?
תרבות ארגונית שמבוססת על העיקרון של קידום ופיתוח עובדים
תרבות ארגונית היא תמיד התשתית לכל התנהלות ארגונית ועל אחת כמה וכמה, כאשר מדובר על פיתוח וקידום עובדים. כאשר התרבות הארגונית מכילה את הערכים של קידום ופיתוח אז כנגזרת הארגון יציע לעובדים מסלולי הדרכה והכשרה מקצועיים, הערכות עובדים (עם דגש על הערכת כישרונות ולא רק תפוקה ואיכות עבודה) וכיו"ב.
מעבר להקניית הכלים הנחוצים לעובד כדי להתקדם בארגון תוך מימוש הפוטנציאל שלו, כאשר התרבות הארגונית מציבה במרכזה את ערך הפיתוח והקידום – המנהלים כולם נרתמים למשימה. הם מחפשים אחר הזדמנויות חדשות עבור אנשי הצוות שלהם, מוכנים לסייע לעובדים שרוצים ללמוד, להתפתח ואף להתנסות והכי חשוב – הם מוכנים לוותר על עובדים טובים שרוצים 'להיפרד' כדי לעבור לתפקיד אחר בארגון. זה נשמע כל כך טריוויאלי לכאורה אולם בארגונים רבים, ואף בארגונים המצהירים על עצמם שהם בעד קידום עובדים, המנהלים עצמם לא הפנימו את הערך הזה הלכה למעשה והם מתקשים לסייע לעובדים ואף מסרבים 'לשחרר' את העובדים הטובים שלהם.
גיוס עובדים עם יכולות וכישורים מגוונים
ארגון ששם לו למטרה לטפח ולקדם עובדים מבפנים מחויב להשקיע משאבים מיוחדים כדי לגייס את העובדים המתאימים. במקרה כזה, לא מספיק לגייס עובד שיש לו ידע או ניסיון ספציפי בנישה מקצועית אלא חשוב לגייס אנשים עם מכלול כישורים או פוטנציאל להשתלב ביותר מתפקיד אחד וכן לחפש מראש עובדים בעלי כושר מנהיגות כך שניתן יהיה להכשיר אותם לתפקידים ניהוליים כבר בעתיד הקרוב.
גיוס עובדים לטווח הארוך דורש משאבים מיוחדים וכאן כדאי להיעזר במומחים מתוך הארגון או מחוצה לו (לצורך מבחני אמינות, מבחני התאמה אישיותיים, מבחנים מקצועיים / טכניים, מבחני אינטליגנציה ועוד).
לקיחת סיכון
כדי לבחון האם יש לעובד פוטנציאל להצליח בתחום מקצועי או ניהולי מסוים – יש לאפשר לו לנסות ולהתנסות. הן המנהלים והן העובדים צריכים להיות מסוגלים לקחת סיכונים. העובד צריך לדרוש לקחת חלק בפרויקטים חדשים ו/או מגוונים, לבקש להצטרף לישיבות ייעודיות שעד כה הוא לא הוזמן אליהן ולבקש לקחת עוד סמכויות (כמו גיוס עובדים חדשים והדרכתם, פיקוח על פרויקט חדש או אחריות על לקוח חשוב וכיו"ב). המנהלים צריכים לאפשר לעובד להתנסות ולתת לו את התמיכה הנפשית והמקצועית כך שיצליח.
מדיניות הדרכה
ארגון ששואף לפתח את העובדים שלו ולקדם אותם לתפקידי מפתח בעתיד צריך להשקיע בתכניות הדרכה ייעודית כדרך קבע. כאשר בונים תכנית הדרכה שנתית או תקופתית חשוב לשלב בין מתודולוגיות חדשות חסכוניות ויעילות כמו לומדות (תוכנות הדרכה באינטרנט או אפליקציות הדרכה בסלולר), מידי ספקים חיצוניים, בשילוב עם חומרי הדרכה פנים ארגוניים – כאן יש להסתמך על שכבר המנהלים הבכירים כקאוצ'רים, תוך ניצול מקסימלי של הידע והניסיון המקצועי שלהם. כל מנהל בארגון צריך להביא בחשבון שמעבר לתפקידו כמנהל מקצועי הוא משמש מנטור (מורה רוחני) לעובדים ושהם רואים בו דוגמה למופת וכל עובד שרוצה להתקדם בחברה צריך להבין שהמנהלים הבכירים סביבו הם אלו שיכולים לסייע לו לממש את היעדים המקצועיים הבאים שלו.
