מנהלים רבים התייחסו אל העבודה מהבית במהלך משבר הקורונה והסגרים, כאל מצב זמני.
רוב מנהלים לא הקדישו מחשבה לאיך יראה העתיד לאחר שוך המגיפה, אם כי כבר אז היו גם לא מעט מנהלים שהבינו ששוק העבודה משתנה לתמיד.
כך או כך, כעת נראה כי מודלי העבודה היברידיים, עם עובדים שעובדים מהבית בחלק מהזמן, ימשיכו להתקיים גם בעתיד.
השינוי הזה דורש מהארגונים לשנות את שיטות הניהול ולפתח אותם עם חשיבה מחוץ לקופסה, הרבה מעבר למה שהיה נהוג עד כה.
מדו"ח שפרסמה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי כ-80 אחוזים מהעובדים בכל העולם מדווחים על היעדר מחוברות לארגון או על ניתוק מוחלט מהארגון.
החוקרים של גאלופ מעריכים כי תחושת הניתוק הזאת אחראית לירידה ברווחים, בפריון ובמכירות, שעולה לכלכלה העולמית לפחות שבעה טריליון דולר בשנה.
מסתבר שמה שגורם לעובדים להשקיע מאמצים בתפקידם מעל לממוצע, לשאוף להישגים הולכים וגדלים ולתת מעצמם את המיטב והמירב, הם דווקא מידת המחוברות שלהם לארגון ולאו דווקא גובה השכר של הם מקבלים.
החוקרים של גאלופ טוענים כי מידת המחוברות של העובדים לארגון היא זו שיוצרת את המחוייבות שלהם לארגון ולביצועים טובים, ולא המיקום שממנו הם עובדים.
במילים אחרות, עבודה במודל היברידי או עבודה מהבית באופן מלא, הן לא הדבר שגורם לעובדים לחוש מנותקים מהארגון.
ממחקרים שבוצעו בעבר על ידי גאלופ כמו גם על ידי גופים אחרים עולה, כי אחד הדברים שתורמים רבות (או פוגעים רבות) במידת המחוברות של העובדים הוא הקשר של העובדים עם המנהל הישיר שלהם.
כאשר עובדים מפסיקים להרגיש מחוברים לארגון, הם עלולים לחוש מנותקים מהארגון, וכתוצאה מכך להרגיש שהם עובדים עבור עצמם. אלא שבניגוד לפרילנסרים, החברה לא שייכת להם ולכן הם לא אלה שקוטפים את פירות ההשקעה.
מנהלים ישירים שלא עברו הכשרה בכל הקשור לניהול נכון של עובדים מרחוק עלולים לתרום לתחושת הניתוק של העובדים הכפיפים להם.
מנגד, באותה מידה, המנהל הישיר יכול לתרום רבות לתחושת המחוברות של העובד לארגון, על ידי כך שיגרום לו לחוש שהוא תורם תרומה משמעותית לערך של הארגון.
והדרך לעשות זאת היא על ידי בניית מערכות יחסים אינדיבידואליות ואמיתיות עם כל עובד.
לשם כך, על המנהל הישיר להציב ציפיות ברורות לעובד, ולא מעורפלות. על המנהלים להסביר לעובדים איך נראים הביצועים הטובים ביותר, כולל המטרות האישיות שלהם, מטרות המנהל, מטרות הצוות ומטרות החברה.
המצב האידיאלי הוא שהמנהלים והעובדים ישתפו פעולה בקביעת ציפיות הוגנות וסבירות, המשלבות את נקודות החוזק של העובד. מצב כזה יניע ויעודד ביצועים באופן שמציב את העובדים לקראת הצלחה.
גורם נוסף שיכול לתרום רבות להגברת מידת המחוברות של העובדים לארגון הוא שיחות מנטורינג תכופות ומתמשכות.
מהסקר שנערך על ידי גאלופ עולה, כי רוב המנהלים לא חושבים שהם נותנים פידבק יעיל, והעובדים לרוב מסכימים איתם לגבי זה.
יש לזכור, כי דיונים משמעותיים על העבודה, על ההזדמנויות ללמוד ולצמוח, ועל הצלחותיו והתקדמותו של העובד קשורים בקשר חזק למידת המחוברות שלו לארגון. שיחות כאלה עשויות לשפר את הביצועים, במיוחד אם השיחות הללו מבוססות על נקודות החוזק של העובד.
