אם הארגון לא יודע לתקשר בצורה נכונה את תוכנית התמריצים, העובדים לא יעריכו את מה שניתן להם, גם אם קיבלו מגוון רחב ונדיב מאוד של סוגי תגמול, הטבות ותמריצים: גיל רשתי, מומחה לאסטרטגית תגמול, הרצה בכנס שכר והטבות 2017, והסביר את חשיבותו של תקשור בצורה נכונה של מדיניות התגמול והתמריצים, והציג מתכונת אפקטיבית להצגת חבילת התגמול לעובד.
המסר למנהלים
"למנהלים שהם השגרירים [של תוכנית התגמול] שצריכים להעביר את המסר, לא מספיק ברור [מידת חשיבותו של תקשור נכון]", אמר רשתי. "המנהלים לא תמיד מבינים ולא תמיד יודעים להעביר את המסר שאנחנו רוצים. אבל גם אחרי שהגענו למצב שהעובדים מבינים [את מהותה של חבילת התגמול שקיבלו], אנחנו צריכים שהם יבינו ויעריכו שמרכיבי התגמול הם בעלי ערך. אחרי שעברנו את השלב הזה אנחנו נמצאים בצומת וירטואלית ש[בה] העובד אומר השתכנעתי, מתאים לי, זה נחמד מה שנותנים פה ואז כדאי לי להשאר בארגון. כדאי לי להתאמץ להיות יותר מחובר, לשפר ביצועים, ובסופו של דבר אנחנו לוקחים את כל הארגון ומושכים מעלה מבחינת שיפור הביצועים, וכל זה בתמיכה של מדיניות התגמול שמתוקשרת לעובדים.
"ברור שזה לא כלי היחיד ולא הבלעדי אבל אין ספק שכשאנחנו מסתכלים על עולם השכר וההטבות, היכולת שלנו להביא ולהנגיש את המידע הנכון לעובדים, היא בעלת ערך מאוד גדול. אילו תועלות יש לנו מהמהלכים האלו? התועלות נוגעות בכמה רבדים. קודם כל ברמת העובד. זו עובדה מאוד ברורה שאני העובד, יודע מעט. באופן אוטומטי אני מתוסכל, כי התוכנית, המדיניות, השיטה לא הוגנת. כשאנחנו הולכים לארגון, העובדים צמאים לשמוע, צמאים להבין, צמאים לשאול את השאלות האלה, ואף אחד כמעט לא מרים את הכפפה. ולא הולך ומדבר עם העובדים ומסביר להם, ועונה על השאלות הקשות: למה אצלנו זה ככה ולמה תוספת השכר שלי נמוכה ולמה השכר שלי נמוך ולמה הבונוס שקיבלתי נמוך ולמה אני לא מקודם.
"כל השאלות האלה נשארות בחלל גדול. אף אחד לא מתעסק איתם בצורה רצינית, חלק מהמנהלים מטאטאים מתחת לשטיח כי זה נוח, כי האלטרנטיבה היא להתמודד. והרבה פעמים קשה להתמודד. אז אומרים יהיה בסדר. ה'יהיה בסדר' גם בחוויה שלי, כשאנחנו מסתכלים על התפקיד שלנו כמנהלי שכר והטבות, הגענו לארגון, יש סקר אקלים ארגוני, בדרך כלל הציון הכי נמוך בסקר הוא בתחום שכר והטבות. זה היה קודם, אז לקלקל אין לי הרבה העכשיו. השאלה אם יש לי את הרצון ואת הכושר לקחת את הנושא הזה ולהרים אותו קדימה. ולדחוף אותו קדימה כשאני מבין איזה ערך זה יביא לנו. זה יביא ערך גדול כשהעובדים יבינו שהכול נעשה בצורה מקצועית, עניינית, הוגנת שקופה ככל שניתן".
הזדמנות פז לשיחה עם העובד
רשתי מסביר, כי "המנהלים שלנו שבאמת ברוב המקרים לא יודעים איך לגשת לנושאים האלו, לא יודעים איך להתמודד עם הנושאים האלה בדיאלוג מול העובדים. והרבה פעמים בתהליכים של תוספות שכר, בתהליכים של בונוס, שזאת הזדמנות פז לתת משוב ולהסביר גם דברים טובים. עובדים שקיבלו בונוס גבוה, מה יותר טוב ממנהל שיושב מול העובד ומסביר למה הוא קיבל. [במקום זאת] בהרבה פעמים רואים ששולחים מכתב או מוסרים אותו. אנחנו לא מספיק נחושים בתקשור של מדיניות התגמול לעובדים שלנו. אז המנהל אולי היה רוצה לעשות את זה אבל לא תמיד יש לו את הכלים והידע. כשניתן לו את הכלים והידע הוא ישמח לעשות את זה הוא גם למעשה מצליח למצוא את עצמו במיצוב טוב יותר כלפי העובדים שלו, כי הוא יודע לתת להם את התשובות ולהניע אותם ובסופו של בר ליצר תהליך של שיפור.
מבחינת הארגון, כשיש לי מדיניות ברורה, שקופה, מתקשרת לעובדים, אין ספק שאני מצליח להיות מעסיק אטרקטיבי. ואני מכוון לא רק לעובדים שנמצאים היום בארגון, [אלא] גם לאלו שיגיעו מחר לארגון. וכל התחרות הזאת של המקום טוב לעבוד בו, וכל הארגונים ויש יותר ויותר ארגונים שעובדים בלהציג את ההצעת העובד-מעסיק את כל החבילה שאני מציג לעובדים.
[אם כן] איך מצליחים לעשות את זה? התשובה היא בצורה לא מספיק טובה. אנחנו לא עושים תקשור נכון. אנחנו עושים תקשור לקוי והרבה פעמים יוצרים יותר נזק מתועלת. כמה דוגמאות מסקרים ומחקרים שנעשו: 52 אחוזים מהעובדים מרגישים שהחברה לא עושה עבודה טובה בהסברה של המדיניות שלה. 29% מהעובדים אומרים שהדבר שהכי חסר להם זה יותר תקשור בנושאים האלה. כי זה אחד הנושאים שדורש את שיפור הגדול ביתר. 53% מהעובדים מרגישים שהארגון לא נותן מספיק כלים ומסייע למנהלים, ומכשיר את המנהלים להסביר ולדבר על הנושא הזה עם העובדים. ונושא אחרון: 31% מהמנהלים חושבים שהעובדים שלהם מבינים את תוכניות התגמול או מדינות התגמול. כלומר 31 אחוזים מהמנהלים בלבד חושבים שהעובדים שלהם מבינים על מה מדובר. 70 אחוזים חושבים שהם לא מבינים, והעולם ממשיך להתנהל.
"זה נושא חשוב וקריטי וזה חונה במגרש שלנו. וזה לא רק השכר וההטבות, אלא גם המרכיבים הנוספים. כי כשאני רוצה היום להגיע לשיפור אני צריך לגעת גם בממשקים עם הגיוס וגם בממשקים עם הפיתוח הארגוני, ואם יש בעיה במסלולי הקריירה. זה צריך לחנות בעולם של שכר והטבות שצריך לנהל את התהליך הזה כדי להביא את אותו שיפור שמדברים עליו".
עוגת התגמול
"השיחה עם עובדים צריכה להיות פשוטה, ישירה ובגובה העיניים: חבילת התגמול מבחינתי זה עוגה. ובעוגה של הארגון יש הרבה מאוד מרכיבים. [אם תשאלו את העובדים] למה בחרתם לעבוד דווקא בארגון שלנו, זה יאפשר [לכם] לשמוע מה מקבלים. ואז אני אשמע שמקבלים שכר ובונוסים והטבות. ותוך כדי השאלות והתשובות, אנסה לארוז את כל התשובות שמקבלים בקבוצות האלה של חמשת המרכיבים של הטוטל ריוורדס. ומהעובדים אקבל את כל הדברים היפים והטובים שאנחנו עושים בארגון שלנו. תתפלאו כמה הרבה דברים שתשמעו בשיחה הזאת.
"הרוב המכריע של העובדים לא מרוצים מהשכר הבסיסי. אבל יש לי עוד דברים בעוגה. מי שירוצה את השכר הכי גבוה בשוק, שילך לעבוד במקום אחר. כי אצלנו לא משלמים את השכר הכי גבוה, אלא נותנים חבילת תגמול שבכללותה היא תחרותית. ואז אנחנו אומרים את הדבר הבא: הארגון שלנו שואף לשלם לעובדים שלנו שכר תחרותי. שואף משמעו תקווה. יש פה אמירה שאומרת אני מאוד מתכוון. אני משקיע משאבים כדי להפוך את השכר ליותר תחרותי. האם זה אומר שכולם יקבלו שכר תחרותי? לא. יש כאלה שהביצועים שלהם לא מספיק טובים. וכשמסבירים אנשים מתחילים להבין. לא תמיד להסכים אבל להבין.
"נקודה אחרת היא המנהלים. המנהלים לא תמיד רוצים להתמודד. לא תמיד הם מבינים איך להעביר את המסר. ניתן לשמוע מנהלים שאומרים [לעובד]: 'אני רוצה לתת לך אבל המשאבי אנוש ה.. אלה, לא מאפשרים לי'. איזה מן מסר ארגוני זה מהמנהל לעובד. כמה פעמים זה קורה? הרבה מאוד. המנהל יכול לעשות הרבה מאוד בנושא של תגמול דיפרנציאלי. אבל [זה לא קורה כי] אצלי כולם טובים אני לא יכול לתת למישהו פחות. כאן צריך לעזור להם. לתת להם כלים. להסביר להם את המדיניות ולמה צריך תגמול דיפרנציאלי".
כלי ויזואלי לסיוע בתקשור
בסוף ההרצאה הציג רשתי בפני הנוכחים כלי שיכול לסייע להצגת מכלול חבילת התגמול בפני העובד. לדבריו, "זהו כלי מאוד פשוט וויזואלי, שמטרתו לפתור את העיוות הבא: אמרנו שעובדים נמצאים בארגון, לא תמיד מכירים ומבינים לא תמיד מעריכים של הערך הכספי של מה שהם מקבלים. עובד שמקבל שכר בסיס מקבל גם משכורת 13, תוספת משמרות מעל לחוק, מקבל שעות נוספות, מקבל הבראה מעל לחוק קייטנות, מניות ואופציות, וכו, אבל ממשיך לדבר איתי על שכר בסיס. אבל אני לא רוצה לדבר רק על שכר בסיס אני רוצה לדבר על הכול.
"אז איך אני מגשר את הפער בין מצב שבו ארגון משקיע לבין מצב שבו עובד לא מספיק מעריך, מודע, או זוכר את הדברים. כאן אנחנו למעשה מגיעים לדו"ח שכר והטבות אישי. זהו דו"ח שמוצג לכל עובד ברמה שנתית, ומציג לכל עובד בדיוק את מרכיבי התגמול שלו, את הערך הכספי של השכר וההטבות שהוא קיבל, ולמעשה משמש אמצעי תקשור אפקטיבי שמסביר את חבילת התגמול. [בעזרת הכלי ניתן להראות], לדוגמה, [איך] מחלקים את חבילת התגמול לארבעה מרכיבים עיקריים. למי שיש גם מניות ואופציות יכול להוסיף את המרכיב החמישי. ובסופו של דבר מציגים כאן את כל הסכומים, המספרים, וגם את הדברים שהם לא כסף אלא שווי ערך לכסף, [כל אלה] מוצגים בדו"ח הזה. מציגים את כל העוגה שאני מקבל, בפאי נחמד שנותן תמונה שאומרת אני לא מקבל רק שכר אלא עוד דברים. חבילת התגמול שלך גבוהה ב-133 אחוזים משכר הבסיס. [בעזרת הכלי הזה] אנחנו מציגים דברים נחמדים ויפים שקרו לך השנה. הפחתנו לך את דמי הניהול שאתה משלם לקרן הפנסיה, [אגב,] חבילת התגמול בנושא הפנסיה זה נושא נוסף שצריך לתקשר.
"קודמת בתפקיד, קיבלת הטבה חדשה. למעשה [מציגים] דברים שנוגעים לעובד ברמה האישית. ואין בעיה לייצר דו"ח כזה. מבחינת התועלות אנחנו רואים כאן בסופו של דבר תהליך נוסף. יש בו הרבה מאוד ערך שמקבל העובד. במשאבי אנוש אנחנו עושים עשרות רבות של תהליכים בשנה, שמטרתם עוד קצת שביעות רצון ומחוברות. שעובד יגיד כמה טוב פה. זה כלי שהוא מאוד אפקטיבי במונחי עלות תועלת, שאומר: אני יכול להראות לך את כל הדברים שאתה מקבל ובסופו של דבר עוד איזשהו כלי שמיצר שביעות רצון של העובד".
