בין שלל המשימות שמוטלות על מנהלי משאבי אנוש יש משימה אחת שלא ניצבת בראש סדר העדיפויות, למרות שיש לה חשיבות רבה ביותר לעתידם של העובדים: הכנת העובדים לקראת פרישה לפנסיה.
מנהל משאבי האנוש שנותן עדיפות למשימות הכרוכות בקידום מוכנות העובדים לקראת פרישה, גם אם הם נמצאים עשור או שניים לפני פרישתם לפנסיה, יכול למנוע מצבים בהם עובדים מגיעים לגיל פרישה והם אינם יכולים להרשות לעצמם לפרוש.
בעקבות פסק דין תקדימי שקיבל בית הדין הארצי לעבודה לפני כמה שנים, מעסיק יכול אמנם לחייב עובד שהגיע לגיל 67 לפרוש מעבודתו, אבל עליו לשקול בכובד ראש ובצורה עניינית את בקשתו להמשיך לעבוד.
החובה של המעסיק להפעיל שיקול דעת ראוי ופרטני במענה לבקשה להמשיך לעבוד לאחר גיל 67 נובעת, על פי בית הדין הארצי, מחובות תום הלב וההגינות של המעסיק כלפי עובדיו. לכך מצטרף האיסור על הפליה מטעמי גיל.
על פי פסיקה זו, על המעסיק לקחת בחשבון את הנסיבות האישיות של העובד ואת תרומתו למקום העבודה.
כמו כן על המעסיק לקחת בחשבון גם שיקולים מערכתיים של מקום העבודה ולבדוק האם יש אפשרות להמשיך להעסיק את העובד בדרך אחרת.
יצויין, כי פסק הדין קובע שעצם הטלת החובה על המעסיק לשקול שיקולים פרטניים, אין משמעה ששיקולים אלה חייבים בהכרח לגבור על שיקולים מערכתיים.
בקצרה, גיל פרישת חובה קיים, אבל חובת תום הלב מחייבת את המעסיק לנסות למצוא פתרון במצב שבו עובדים רוצים להמשיך לעבוד.
כדי להימנע ממצבים בהם העובד שהגיע לגיל פרישה לא יכול להרשות לעצמו להפסיק לעבוד, כאשר הארגון עצמו רוצה לקדם עובד אחר לתפקיד של העובד שעומד לפרוש, יש להערך מראש בצורה נכונה לקראת פרישה עתידית של כלל העובדים, כול הצעירים.
היערכות נכונה של מנהל משאבי אנוש לקראת פרישתם העתידית של העובדים היא אחת הדרכים היעילות ביותר לפתור קונפליקטים בין הארגון לפורשים בהגיעם לפרישה.
המשמעות היא, שתרבות ארגונית שכוללת מוכנות לקראת פרישת העובדים, מסייעת לוודא שעובדים מבוגרים יהיו בטוחים כלכלית לקראת תוכניות הפרישה שלהם. כתוצאה מכך יקטן מספר העובדים שנאלצים להמשיך לעבוד גם לאחר גיל הפרישה.
פרט לכך, תוכנית כזאת גורמת לכך שעובדים יוכלו להרשות לעצמם לפרוש כבר בגיל 60 כפרישה מוקדמת.
מצב זה יפתור את הסיבוכים המשפטיים שנובעים מתביעות בגין אפליה מסיבה של גיל, מצד עובדים שמפוטרים בגילאים שבין 60 ל-67.
להלן 3 צעדים שיש לנקוט כדי לאמץ תרבות של מוכנות לקראת פרישה:
1 לבדוק את מוכנות החברה לקראת פרישת עובדים:
על מנהל משאבי האנוש לברר את הדמוגרפיה של הארגון על פי גילאים. ברגע שיש מודעות לאחוז העובדים בכל גיל, הגעתם של עובדים לגיל פרישה לא תהווה הפתעה.
לדוגמה, מנהל משאבי האנוש שיודע שבתקופה של שנתיים או שלוש קדימה יש עובדים שצפויים לפרוש, הוא יכול להתחיל לטפח יורשים לתפקידם.
מדובר בתוכנית שבמסגרתה העובדים המתקרבים לגיל פרישה, יעבירו את הידע שלהם לעובדים שעומדים להכנס לנעליהם ולמלא את תפקידם לאחר הפרישה.
בדרך זו יוכל הארגון למנוע אבדן של מיומנויות ומומחיות עם פרישת עובדים לפנסיה.
בנוסף, יש להתחיל בתוכניות הכשרה עבור משרות שמאופיינות בעקומת למידה גבוהה יותר למרות שהוותק הנדרש להן קצר יותר.
כך או כך, רצוי להתחיל להכשיר את העובדים הצעירים יותר, שמיועדים להחליף את העובדים שעומדים בפני פרישה, כמה שנים טרם הפרישה.
2 לטפח תרבות ארגונית של תקשורת פתוחה על נושא הפרישה:
יצירת תרבות ארגונית של מוכנות לקראת פרישה מחייבת לגרום לכך ששיחות על מוכנות פיננסית עתידית לא יהיו בגדר טאבו.
לשם כך יש ליצור תרבות ארגונית המקדמת דיאלוג פתוח עם עובדים שנמצאים בתקופה של עשור או שניים לפני גיל הפרישה, ובפרט עם עובדים שנמצאים כחמש שנים לפני גיל פרישת חובה.
כדאי ורצוי להציע לעובדים לקיים שיחות עם יועצים פנסיונים שיסייעו להם בתכנון הביטוח הפיננסי שלהם, ויסייעו לעומדים לפרוש לקבל את ההחלטות הנכונות לגבי הביטוח הפנסיוני שלהם.
3 לבחון את הטבות הפרישה של החברה מעבר לנדרש בחוק:
יש לבדוק האם החברה מציעה לעובדים הטבות הקשורות לפרישה, שהן מעבר למה שנדרש בחוק.
אם הארגון אינו מציע הטבות כאלה, ניתן לקיים מפגשים ממוקדים עם העובדים שנמצאים כעשור או שניים לפני פרישה, כדי לדון על הביטוח הפנסיוני שלהם ועל עתידם הכלכלי לאחר שיגיעו לגיל הפרישה.
