רכישות ומיזוגים של חברות מציבים אתגר לא פשוט בפני החברה הרוכשות והנרכשות כאחד. אין זה מקרה שאחוז הכישלונות של רכישות ומיזוגים עולה בהרבה על אחוז ההצלחות. נראה כי המרכיב האנושי הוא המהותי ביותר להצלחה (או כישלון) של רכישת חברה או מיזוג. והמרכיב האנושי הוא זה הנתון בידיהם של מנהלי משאבי האנוש. כך שלמעשה, הצלחת הרכישה או המיזוג תלויה מידה רבה מאוד במחלקת משאבי האנוש של שתי החברות.
הרכישה המתוקשרת האחרונה נכון לעכשיו היא רכישתה של חברת אורבוטק על ידי יצרנית השבבים האמריקאית Kla-Tencor. בשולי ההודעה לעיתונות שפורסמה עם הרכישה נמסר מאורבוטק, כי "אורבוטק תמשיך לפעול כיחידה אחת תחת המותג אורבוטק, ומטה החברה ימשיך לפעול מיבנה". משמעות ההודעה היא כי אורבוטק תמשיך לפעול כחטיבה עצמאית.
בכך למעשה חסכו לעצמן אורבוטק ו-KLA-Tencor את החלק היותר בעייתי של כאב הראש הכרוך באינטגרציה תרבותית ושילוב עובדי חברה שונה עם עובדי החברה הוותיקים.
לא לפרק את החברה הנרכשת
לכל חברה יש העדפות משלה לגבי הדרך בה היא משלבת את החברות שהיא רוכשת, ולכל שיטה יש יתרונות וחסרונות. נראה כי סיכויי ההצלחה של רכישות ומיזוגים, שבמסגרתם ממשיכה החברה שנרכשה לפעול כיחידה נפרדת, גבוהים יותר, מעצם העובדה שיש פחות מכשולים בדרך לשילוב מוצלח. לאור שיעור הכישלונות הגבוה של הרכישות והמיזוגים בעולם, להקטנת מכשולים יש חשיבות רבה.
אבל לא תמיד ניתן להותיר את החברה שנרכשה כיחידה נפרדת. חברות גדולות משקיעות מאמצים אדירים, תקציבים ומשאבים נוספים באינטגרציה מוצלחת של חברות שנרכשו. הצלחה של רכישה או מיזוג תלויה במידה רבה מאוד בהתאמת התרבויות הארגוניות של כל אחת מהחברה זו לזו, ובמסורת של תהליכים מסודרים בארגון שעוסקים באינטגרציה של חברות, בין אם החברות שנרכשו הן חברות סטרט אפ או חברות בשלות.
אחת הדוגמאות המעודדות להצלחתם של רכישות ומזוגים היא ענקית השבבים אינטל, שזוכה ללא מעט הצלחות בתחום זה. מהניסיון של אינטל ניתן ללמוד שגם כאשר משלבים את החברה הנרכשת בתוך החברה הרוכשת, יש חשיבות לשילוב החברה הנרכשת בלי לפרק אותה, כלומר את החברה המקורית. בנוסף, באינטל נהוג למנות מנהל ממשאבי האנוש (של אינטל) שעובד בצמוד עם המנהלים ועובדים הבכירים של החברה הנרכשת.
עבודה משותפת של המנהלים
כדי שרכישת חברה תוכתר כהצלחה, יש חשיבות רבה לעבודה משותפת של מנהיגי החברה שנרכשה עם מנהלים מהחברה הרוכשת. מדובר בעבודה משותפת שנועדה לאתר את הפערים המרכזיים, את נקודות הדימיון לעומת ההבדלים ולסייע לחברה הנרכשת ללמוד את התרבות הארגונית של החברה הרוכשת ולהשתלב בתוכה.
באינטל אף ממנים לחברה שנרכשה מנטור שמסייע למנהליה לפלס את דרכם בארגון, להטביע את חותמם בחברה, להבין איך לנהוג, איך לנהל את התהליכים, איך להתנהל מול לקוחות, מול עובדים אחרים בחברה וכו. החברה הנרכשת לומדת איך להתנהל כיחידה עסקית בתוך ארגון גדול יותר ואיך לתקשר עם היחידות שתומכות בה.
מארגון שטוח להיררכיה ובירוקרטיה
כאשר החברה הנרכשת היא סטרט אפ שרגיל לארגון שטוח, חסר היררכיה, ולתהליכים קצרים, כאשר לכל עובד יש מקבל נכבד בחברה; המעבר לתוך ארגון גדול עלול להיות מאוד קשה מאתגר ובעייתי, ולעיתים אפילו טראומתי. פתאום יש הרבה יותר בירוקרטיה, התהליכים ארוכים ומסורבלים יותר וכד. אבל כל עוד החברה שנרכשת ממשיכה לתפקד כיחידה אורגנית והעובדים שלה ממשיכים לתפקד עם אותם אנשים שהורגלו להם, יש בכך הקלה משמעותית על ההשתלבות בארגון הגדול יותר.
הצד החיובי הוא שכעת התקציבים גדולים יותר. אמנם קבלת האישורים אורכת זמן רב יותר ודורשת יורת בירוקרטיה מבעבר, אבל הודות לרכישה על ידי ארגון גדול, לרשות החברה שנרכשה עומדים כעת הרבה יותר משאבים.
