הצלחה של מיזוג בין חברות תלויה במידה רבה מאוד, אם לא באופן מלא, באסטרטגית משאבי האנוש. במילים אחרות, הצלחתו של מיזוג בין חברות תלויה במידה בה עובדי שתי החברות השותפות לעסקה מוצאים את מקומם ומרוצים מהמיזוג.
הדוגמה הקלאסית לכישלון אפשרי של מיזוג, היא מיזוג בין חברות קטנות שמתקשות לייצר את רמות ההכנסות והרווחים הרצויות, שהמשקיעים שלהן מצפים מהן בתוך פרק זמן מסויים.
מיזוג כזה עלול להכשיל את שתי החברות השותפות למיזוג, עוד יותר מאשר בעת שהן פועלות באופן עצמאי.
יש לכך כמה סיבות. ראשית, ייתכן שאין להן את המשאבים או המומחיות לשלב ביעילות את פעילותן.
שנית, יתכן שיש להן בעיות פיננסיות (היעדר השקעות) או בעיות תפעוליות משמעותיות שעלולות לעכב את הצלחת המיזוג.
הנקודה השלישית היא המחסור בנקודות חוזק או סינרגיה באופן שפעילויות שתי החברות יהיו משלימות זו לזו. היעדר סינרגיה והשלמת פעילות עסקית עלול להקשות מאוד על השגת חיסכון בעלויות או גידול בהכנסות.
לכן, בעלים של חברות שמתקשות להצליח בטווח זמן מסויים, ששואפים לייצר הצלחה מהירה יותר על ידי מיזוג בין שתי חברות שנאבקות על קיומן, עלולים לגלות שהמיזוג פוגע בכל אחת מהן במקום להועיל.
הצלחה היא אמנם לא בלתי אפשרית, אבל היא תלויה במידה רבה בנסיבות הספציפיות של החברות והעסקה ובראש ובראשונה בדרך בה משלבים את עובדי שתי החברות בחברה הממוזגת.
חשוב להדגיש, כי אם שתי החברות אינן מרוויחות עדיין (בעת המיזוג) ואם אין ביניהן סינרגיה, הרי שהיעדר הסינרגיה עלול לגרום לכך שהן לא יצליחו לייצר מספיק הכנסות כדי לקיים את פעילותן ולתמוך בהצלחת המיזוג.
אחד הגורמים שכן יכולים לסייע להצלחתו של מיזוג כזה הוא אם לכל אחת מהחברות יש עובדים מוכשרים בעלי מיומנויות יחודיות.
מינוף המשאב האנושי יכול לאפשר למיזוג כזה את ההזדמנות אולי היחידה שלו להצליח. אבל לשם כך יש לבצע את המיזוג בהיבט כוח האדם בתבונה רבה ותוך הקשבה לצרכי העובדים והתאמת התרבויות הארגוניות.
ניתן, למשל, להשאיר את כל אחת מהחברות כחטיבה בפני עצמה שפועלת באופן עצמאי עם ההנהלה המקורית שלה.
אם כל אחת מהחברות פועלת בפלח שוק שונה, והן לא מתחרות זו בזו, הרי שהעובדים של שתי החברות יכולים לשתף פעולה בכל הקשור ללקוחות פוטנציאלים. על ידי כך תוכל כל אחת מהחטיבות להרחיב את בסיס הלקוחות שלה ולקבל גישה לשווקים חדשים.
בשורה התחתונה, כדי שהמיזוג יצליח, חיוני שהנהלות שתי החברות ינתחו בקפידה את היתרונות והחסרונות הפוטנציאליים של המיזוג, ושתהיה למנהלים משתי החברות תוכנית מוגדרת היטב להצלחת המיזוג.
רבים בשוקי ההון בארץ ובחו"ל מאמינים שמיזוג של שתי חברות שלא מצליחות להתרומם, יוצר חברה כושלת גדולה יותר.
למרות זאת יש מקרים בהם החברה הממוזגת יכולה להצליח, אבל רק בתנאי שהמיזוג בהיבט המשאב האנושי בוצע בהצלחה מלאה.
מנגד, ברוב המקרים בהם המיזוג נכשל – גם כאשר היה מדובר בשתי חברות מצליחות שמוזגו – ניתן לראות שהגורם המרכזי לכישלון הוא התעקשות של החברה הרוכשת – או החברה החזקה יותר (במיזוג) – לכפות על עובדי החברה הנרכשת (או על עובדי החברה שמגיעה למיזוג מעמדת חולשה), תרבות ארגונית, שיטות עבודה וסגנון ניהול שהם לא הורגלו בהם ואינם מעוניינים לעבוד תחתם.
יתרה מכך, במקרים של הבדלים מהותיים בתרבויות הארגוניות, כאשר החברה הרוכשת מתעקשת לשלב את עובדי החברה הנרכשת בקרבה, העובדים של החברה הנרכשת (או של החברה שמגיעה למיזוג מעמדת חולשה גדולה יותר) הם לא היחידים שעלולים לעזוב.
ההבדלים בין התרבויות הארגוניות מתבטאים גם בהבדלים במערכת הקשרים בין אנשי המכירות ללקוחות.
לקוחות של אחת מהחברות במיזוג, שלאחר המיזוג נאלצים לעבוד מול שיטות העבודה של החברה האחרת במיזוג, עלולים לעזוב את החברה הממוזגת, היישר אל זרועות המתחרים. ובמיזוגים שבוצעו לשם הגדלת נתח שוק, עזיבת לקוחות משמעה שההשקעה ברכישה יורדת לטמיון.
