ביקורות ביצועים הן מרכיב מרכזי בניהול חברות. הן נועדו להעריך את תרומות העובדים ולהגדיר יעדים לשיפור.
עם זאת, שיטות מסורתיות של סקירת ביצועים יכולות לרוב לחנוק את היצירתיות במקום לטפח אותה.
קריטריוני הערכה נוקשים, פחד מביקורת והתמקדות בתוצאות הניתנות לכימות על פני חדשנות, יכולים להרתיע עובדים מלקחת סיכונים.
על מנהלי משאבי אנוש לחשוב מחדש על אסטרטגיות ניהול ביצועים כדי לטפח תרבות ארגונית המעודדת יצירתיות, חדשנות ולקיחת סיכונים, תוך שמירה על אחריות.
להלן 4 הסיבות לכך שביקורות ביצועים מגבילות את היצירתיות:
1 התמקדות בתוצאות מדידות על פני חדשנות:
סקירות ביצועים רבות נותנות עדיפות למדדי ביצועים מרכזיים, לרבות מספרי מכירות, שיעורי סיום פרויקטים, מדדי יעילות וכדומה.
אלו אמנם מדדים חשובים, אבל לעתים קרובות הם ממעיטים בערכן של תרומות יצירתיות, שעשויות שלא להניב תוצאות מיידיות וניתנות למדידה.
לכן עובדים עלולים להסס לחקור רעיונות חדשים אם הם מרגישים שהצלחתם בארגון קשורה להקפדה על הגעה ליעדים מוגדרים מראש.
2 פחד מכישלון ומלקיחת סיכון:
כאשר עובדים יודעים שהם יישפטו על סמך קריטריונים מובנים של ביצועים, הם עשויים להימנע מלקחת סיכונים יצירתיים.
חדשנות דורשת ניסויים, וכישלון הוא חלק טבעי מהתהליך. עם זאת, אם סקירות הביצועים 'מענישות' על כישלון במקום לתגמל על למידה מניסיון והפקת לקחים, העובדים עשויים לבחור בגישות בטוחות, קונבנציונליות במקום לחשוב מחוץ לקופסה.
3 שיטות הערכה המתאימות לכולם:
ביקורות ביצועים מסורתיות מיישמות לרוב מדדי הערכה סטנדרטיים לגבי כל התפקידים והמחלקות השונות, מה שעלול להיות בעייתי עבור עובדים יצירתיים.
לדוגמה, לא תמיד ניתן להעריך את הערך של אסטרטג שיווק או מעצב מוצר באמצעות מדדי פרודוקטיביות סטנדרטיים.
מסגרות הערכה נוקשות מדי עשויות שלא לקחת בחשבון את ההשפעה הייחודית של פתרון בעיות יצירתי.
4 מתח ולחץ לביצוע:
סקירות ביצועים יכולות ליצור מתח וחרדה, ולהוביל עובדים להתמקד יותר בעמידה בציפיות מאשר בפריצת גבולות יצירתיים.
תרבות ארגונית של בדיקה דקדקנית מתמשכת יכולה לעכב סיעור מוחות פתוח, ניסויים ושיתוף פעולה – מרכיבים מרכזיים של יצירתיות.
להלן 4 דרכים לעידוד יצירתיות בלי לוותר על ניהול ביצועים:
1 לעבור למשוב רציף:
במקום סקירות ביצועים שנתיות או חצי שנתיות, מנהלי משאבי אנוש צריכים לקדם משוב רציף בזמן אמת.
זה מאפשר לעובדים להשחיז רעיונות בעת התפתחותם במקום לחכות לשיחת הביקורת הרשמית.
2 לזהות ולתגמל חדשנות:
מנהלי משאבי אנוש צריכים להרחיב את קריטריוני ההערכה כדי לכלול תרומות יצירתיות, כגון פתרון בעיות, שיתוף פעולה וניסויים.
הכרה בעובדים על רעיונות חדשניים – גם אם הם לא תמיד מצליחים – מטפחת תרבות ארגונית שמעריכה יצירתיות.
3 לעודד חשיבה מכוונת צמיחה:
על מנהלי משאבי אנוש להכשיר מנהלים למסגר משוב ככלי לצמיחה, לא לענישה. על ידי עידוד למידה מכישלון, העובדים ירגישו בטוחים יותר בלקיחת סיכונים.
4 התאמה אישית של קריטריוני ביקורת לתפקידים שונים:
אין צורך להעריך את כל העובדים לפי אותם מדדי פרודוקטיביות. על מנהלי משאבי אנוש לעבוד עם המנהלים כדי לפתח הערכות ביצועים מותאמות המשקפות את הדרישות הייחודיות של כל תפקיד יצירתי.
בסיכומו של דבר, בעוד שמטרתן של סקירות הביצועים היא למדוד ולשפר את הפרודוקטיביות, הרי שהשיטות המסורתיות יכולות בלי משים לדכא את היצירתיות על ידי מניעת לקיחת סיכונים וחדשנות.
מנהלי משאבי אנוש יכולים לטפל בכך על ידי החלפת מודלי הערכה נוקשים במשוב מתמשך, תגמול תרומות יצירתיות וקידום חשיבה מוכוונת צמיחה.
חשיבה מחודשת על ניהול ביצועים מאפשרת לחברות לאזן בין אחריות לבין יצירתיות, ולהוביל לכוח עבודה דינמי וחדשני יותר.
להלן דוגמה לחברה גדולה שביצעה תפנית חדה בנושא ביקורות ביצועים כדי לעודד חדשנות.
בחברת Adobe בוטלו סקירות הביצועים השנתיות במטרה לטפח חדשנות. לאדובי היתה מערכת ניהול ביצועים מסורתית שנשענה על סקירות ביצועים שנתיות.
אלא שהעובדים מצאו שהביקורות הללו מלחיצות אותם ולא מועילות. כתוצאה מכך, החשש מפני ביקורות הביצועים גרם לירידה במורל ובמעורבות העובדים בעבודתם.
החברה הבינה שהיא זקוקה לתרבות ארגונית ששמה דגש על שיפור מתמיד וחדשנות במקום הערכות ביצועים נוקשות.
צוות משאבי האנוש בחברה החליט לבטל את סקירות הביצועים השנתיות ובמקומן להנהיג שיחות אישיות של אחד על אחד, במהלכן המנהלים מספקים לכל עובד משוב שוטף בזמן אמת.
החברה התמקדה בפיתוח קריירה המותאם לכל עובד, תוך מעבר ממערכת מבוססת דירוג לניהול מבוסס אימון והכשרה.
במקביל, צוות משאבי האנוש של החברה הכשיר את מנהלים בכל הקשור לתקשורת יעילה ולחונכות. כתוצאה מכך, העובדים מקבלים הדרכה משמעותית במקום הערכות שנתיות.
בסופו של דבר, המעבר למשוב מתמשך הביא למעורבות גבוהה יותר של העובדים, לביצועים טובים יותר ולכוח עבודה אג'ילי יותר שאימץ חדשנות.
אדובי הפכה לחלוצה בניהול ביצועים מודרני, והעניקה השראה לחברות אחרות ללכת בעקבותיה.
