"מה שמייחד את חברת 'מרחב' הוא האני מאמין שלי, שמוביל לתוצאות ושינויים מיטביים בארגונים דרך מיקוד ביחסים", אומרת מיכל דובר, מנכ"לית ומייסדת חברת מרחב, המעניקה שירותי ייעוץ ופיתוח ארגוני בדגש על ייעוץ ופיתוח מנהלים וליווי תהליכי שינוי בארגונים, בראיון ל-HRus.
"אני מאמינה שתקשורת שיש בה אמון, שיתוף פעולה ואמפתיה, מובילה לתהליכים איכותיים המוטמעים בצורה מיטבית ומאפשרים שינויים נוספים", אומרת דובר. "הארגונים שאני מלווה הופכים סתגלנים ומובילי שינוי. השינוי הופך להיות חלק מה-DNA של הארגון ולא משהו חיצוני ומאיים".
איך זה עובד בפועל?
"לפני כל תהליך שינוי, מתבצע תהליך אבחון שמזהה מהו האקלים הארגוני. מהן החוזקות והחולשות של הארגון, מה מאפיין את הארגון, ואילו משאבים פנימיים ניתן לנצל.
"מתנהל שיח ארגוני פתוח, לא שיפוטי, עם כל הדרגים, שמאפשר חשיפת המשאבים הפנימיים והמקומות הדורשים תשומת לב. אני יושבת יחד עם הבעלים של התהליך, בין אם זה מנכ"ל החברה, או מנהל\ת משאבי אנוש, ויחד מגדירים את חזון השינוי.
"בהמשך בונים תוכנית עבודה מותאמת לארגון. התוכנית יכולה לכלול: הדרכות, שילוב ידע מקצועי, פיתוח מנהלים, פיתוח צוותים, שינוי תרבות ארגונית. ביחד אנחנו קובעים מדדים להתקדמות ומדדים לבחינת הצלחת הפרוייקט ויוצאים לדרך".
תני בבקשה שלוש דוגמאות לשינויים ארגוניים שביצעת בחברות, ואיך השינוי יצר שיפור בחברה.
"דוגמה אחת היא ביצוע שינוי תרבות ניהול בחברה הקיימת בשוק זה 70 שנה. השינוי בוצע על ידי שילוב כוחות של ההנהלה הבכירה, מחלקת משאבי אנוש, ומנהלי דרג הביניים.
"התוצאה היתה שנוצרה תרבות ניהול אחרת, לרבות מיתוג המנהלים כאחראים, עורכים בקרה, לוקחים אחריות. האמצעים שננקטו במקרה ספציפי זה, היו הקשבה, שיתוף פעולה, אמפתיה, מתן כבוד לניסיונם של אחרים, ועד כתיבת תוכנית עבודה מסודרת.
"דוגמה שנייה היא הטמעת ידע מקצועי ייחודי בחברה שלא הצליחה משך שנים, להפנים להטמיע וללמד את עובדיה חומר מקצועי ייחודי, שהינו קריטי להצלחת החברה.
"בשילוב עם מומחה ידע ועם אחד ממנהלי החברה המובילים, בנינו יחד מודולי הדרכה ששימשו את המנהלים בהדרכת העובדים. והתוצאות לא איחרו לבוא. מעבר לסקרנות שהעובדים פיתחו, השאלות שהם שאלו והאמונה ביכולת שלהם להצליח, התוצאות הפיננסיות שיקפו את ההצלחה.
"דוגמה שלישית היא חברת הייטק שחשה ירידה במוטיבציה של העובדים שלה. לאחר תהליך אבחון הוחלט לשנות את דרכי המדידה של ביצועי העובדים, ואת אופן גיוס העובדים.
"הצוות הבכיר ישב יחד ובנה תוכנית פעולה. תהליך המדידה היה מאוד מורכב ותלוי בתמחור. בגלל החשיבות של העניין, מיקדנו את רוב תשומת בבניית התוכנית, הדרכת הצוות ושינוי תהליכי עבודה.
"התהליך יצר אוויר לנשימה ותחושת הקלה לעובדים. ניכר כי היה שינוי באופן בו התייחסו לעבודה".
האם את נתקלת לפעמים בהתנגדויות לשינויים ואילו סוגי התנגדויות?
"לכל תהליך שינוי יש התנגדות באופן טבעי. אנחנו כבני אדם מתוכנתים ביולוגית שלא לקבל שינויים. שינוי מסמן מצד אחד חוסר ודאות ומצד שני חוסר שליטה. שני אלה מפעילים מייד את הורמון ה'לחץ' קורטיזול, שלא מאפשרים לנו להכיל רעיונות חדשים ולקבל אותם.
"כמו כן, שינוי מחייב יצירת מערך נוירונים חדש במוח. המוח מעוניין בשימור אנרגיה ולכן לא מעוניין במידע חדש. לכן התנגדויות לשינוי יכולות להיות לדוגמה: חוסר אמון במערכת, חוסר אמון בהנהלה, ניסיון להשפיע על הצוות שלא לקבל את השינוי ועוד.
"בנוסף, יש אמירות כמו: זה לא יעבוד, זה קשה, אף פעם לא עשינו את זה. יש שיגיבו באופן מוחצן ויש שלא ישתפו פעולה, ימנעו מפגישות והדרכות. זוהי התנגדות 'שקטה' אך מאוד מאתגרת להתמודדות, שכן על פני השטח הכול בסדר ויש צורך לרתום בצורה יצירתית את האדם או לפעמים לכפות אם נדרש.
"אנחנו כמובילי שינוי בחברה, צריכים לרתום את האנשים דרך אמפתיה, שיתוף פעולה והעצמה, במטרה להרגיע את תחושת חוסר הודאות ולאפשר להם לחוש שליטה.
"כמובן שאנחנו צריכים להיות מאוד ברורים בחשיבות ו\או הדחיפות של השינוי. ומי שלא משתף פעולה כלל לא יכול להיות שותף. אני מתייחסת בעיקר לאנשים שלא לגמרי שותפים אבל הם גם לא בהכרח מתנגדים קשים".
מהם שלושה הדברים החשובים ביותר שכדאי לעשות בעת שינוי ארגוני כדי לרתום את העובדים לשינוי על אף ההתנגדויות?
- "חזון ברור וחד לתוצר תהליך השינוי.
- "שיחות אישיות ו\או קבוצתיות עם קהל היעד של השינוי, לפני ובמהלך תהליך השינוי. יש לזהות ולטפל מראש בהתנגדויות שעלולות להיות. יש לטפל באופן מיידי ועד כמה שניתן בהתנגדויות, לפני שהתהליך מתחיל, על מנת לייצר אמון.
- "לאתר את האנשים שיש להם מגע תדיר עם קהל היעד של השינוי ולהפוך אותם לסוכני שינוי".
