גיוס עובדים הוא תהליך מורכב שמתחלק כעקרון לשני חלקים מרכזיים – השלב הראשון בו עשרות, מאות ואולי אפילו אלפי מועמדים פונים אליכם כאשר בשלב זה, הם אלה שצריכים לשווק את עצמם בפניכם ולנסות להוכיח שהם ראויים לתפקיד.
השלב הקריטי השני הוא השלב המאוחר יותר בו הארגון סינן ובחר מועמד או כמה מועמדים ראויים ואז הארגון מחליף תפקיד והופך מהמחוזר למחזר, משופט קשוח וחסר רחמים שיושב במגדל השן וחורץ גורלות (איזה קובץ של קורות חיים למחוק מהמאגר, את מי לזמן לריאיון ולמי לשלוח את המכתב הכואב שמודיע למועמד שזוהי סוף הדרך עבורו…) לחבר חביב שרוצה רק בטובתו של המעומד.
כאשר שלב זה מגיע והארגון צריך להתחיל לשווק את עצמו בפני המועמד, זה למעשה השלב שבו הארגון הופך להיות עוד אחד מכמה… והמועמד הוא ה'בחורה המחוזרת'.
ארגונים הפועלים בענפים בהם יש מחסור בכישרונות ובפרט חברות טכנולוגיות המנסות לגייס אנשי תוכנה, חומרה, מהנדסים ומומחי מערכות מידע ושאר מקצועות מבוקשים במיוחד, צריכים לעשות סוויץ' ולהפוך מהמחוזר למחזר באופן גלוי ועמוק יותר – אומנות שיש ללמוד וליישם.
אז איך צולחים את השלב הזה בתהליך גיוס עובדים, בו הארגון הופך למחזר הנלהב?
ג'ון הופמן, מייסד החברה לפיתוח פרויקטים דיגיטליים ColorJar, הציג את משנתו בנושא גיוס עובדים בריאיון לאתר משאבי אנוש Human Resources Inc: "אנשי משאבי אנוש לצד מנהלים מקצועיים, המובילים יחד תהליך גיוס עובדים, נוטים להתרכז בצרכים, בתוכניות, במטרות ובערכים של הארגון. הפוקוס שלהם בריאיונות העבודה הוא לצייר בפני המועמד את הדרך המקצועית של הארגון. המועמד שואל את עצמו 'רגע, אתם רוצים שאני אעבוד 100 שעות בשבוע במשך 5 השנים הבאות כדי שהמנכ"ל יוכל לקנות יאכטה?".
לדברי הופמן, מנהל טוב, זה שיודע לזהות אנשים מוכשרים ולהניע אותם כך שהוא יוכל להפיק מהם את מירב התועלות, הוא זה שיודע להציג בפני המועמדים לא רק את הצרכים והאינטרסים של החברה כמו 'אנחנו שואפים להיות בין 3 החברות המובילות בענף בעוד שנה מהיום', אלא הוא יודע להציג למועמד את היתרונות, ההטבות ואפילו את ההגשמה העצמית שמצפה לו כפועל יוצא מהצטרפותו לחברה.
הופמן: "אני זוכר שגייסתי עובדים לחברת ההזנק הראשונה שהקמתי CTI. ישבתי עם כל מועמד ושאלתי אותו: מה החלום שלך? מהי התוכנית לטווח הארוך? לאן היית רוצה שהקריירה שלך תוביל אותך?… ואז הייתי בונה להם מפת דרכים שבאמצעותה הצגתי לכל מועמד את המסלול המקצועי שאני יכול להציע לו, שיענה בדיוק על הצרכים של החברה ובו בעת – יענה בדיוק על הצרכים והשאיפות האישיות שלו".
לדברי הופמן, שיטת גיוס זו לא רק מסייעת לארגון לצלוח את שלב הגיוס ו'לזכות' במועמדים החזקים ביותר אלא היא מהווה ערובה להצלחה בטווח הארוך שכן מפת הדרכים שנבנה בשלב הגיוס מהווה מעין הסכם שיתוף פעולה בין המנהל לעובד לטווח הארוך ולכן מבטיחה התמדה, השקעה, נאמנות הדדית וחתירה משותפת להשגת אותם יעדים ואותן מטרות.
דרך נוספת לחזר אחר המועמדים החזקים ביותר היא להראות להם שהארגון מכיר בערך שלהם. הופמן: "פעם ראיינתי מועמד לתפקיד מנהל אופרציה. ידעתי שבעבודה הנוכחית שלו הוא משתכר 72,000 דולר בשנה. הגשתי לו דף חלק וביקשתי שיכתוב את דרישת השכר שלו. הוא רשם 80,000 דולר לשנה. אמרתי לו 'עכשיו תהפוך את העמוד'. הוא הפך וראה שבצד השני כתוב 85,000 דולר. אמרתי לו 'זה השכר שאני מוכן להציע לך'. הוא אמר 'אבל ביקשתי רק שמונים אלף'. אמרתי לו 'אני יודע, אבל אני חושב שאתה שווה 85 אלף וזה מה שאני מתכוון לשלם לך. ברור שהוא קיבל את הצעת העבודה שלי!"
