בעידן הנוכחי של הסרת גבולות גיאוגרפיים, שבו כמעט כל ארגון מתחרה ראש בראש מול מתחרים מכל מדינה, בכל פינה של העולם, זקוק כל ארגון לעובדים שיציבו אותו בראש הפירמידה בתחום עיסוקו. אלא שהמשימה לאתר ולגייס את העובדים המתאימים, הופכת מורכבת יותר ויותר, בפרט לאור העובדה שעובדים צעירים, המהווים את הבסיס הרחב לעתידו של כל ארגון, חשופים כל העת למגוון רחב מאוד של הזדמנויות. אם עד לפני כעשור, היו אלה העובדים שהתחרו על משרות, הרי שכיום המצב כמעט התהפך. במקרים רבים, הארגונים הם אלה שמתחרים על העובדים, בעיקר המוכשרים שבהם.
לאור התחרות הגוברת בשוק המוצרים והשירותים ובד בבד בשוק העבודה, נאלצים מנהלי משאבי האנוש להתמודד עם מגוון רחב של אתגרים, החל באיתור, גיוס, והשמה של עובדים, דרך התאמת העובד לארגון ועד לאתגרים מקצועיים.
אביגיל גודינגר, מנהלת הגיוס בקבוצת מלם תים, מסבירה בשיחה עם HRus, מהם האתגרים הניצבים כיום בפני מחלקות משאבי האנוש, מאילו מוקשים כדאי להיזהר, מהם הצעדים שחשוב לנקוט כדי להימנע מגיוס שגוי, מה עושים במקרה שהגיוס מתברר בכל זאת כשגוי, ומעניקה טיפים פרקטיים נוספים למנהלי משאבי אנוש.
מהם חמישה האתגרים העיקריים בגיוס עובדים בארץ בכלל ובתחום הפעילות שלכם בפרט?
"גיוס עובדים הוא אתגר תמידי לחברות וארגונים מתקדמים, שמחפשים כל הזמן עובדים המתמחים בעולמות תוכן שנמצאים בחוד החנית הטכנולוגית, כאשר בד בבד, יש לעובדים אלה ביקוש רב מאוד בשוק העבודה.
"לתחושתנו, חברות רבות מציעות תפקידים דומים. לכן, אחד האתגרים הגדולים הוא בידול. להיות שונה באופן בו אנו מגייסים את העובדים. באופן בו אנחנו קולטים וחונכים עובדים מהרגע שהם נכנסים לחברה שלנו, ובאופן בו אנו גורמים למועמדים שהפכו לעובדים, להרגיש שייכות לחברה ולעשייה שלנו.
"אתגר נוסף שאנו חווים, הוא מידת המחויבות של המועמדים. בהכללה ניתן לומר שדור ה-Y (בני 22 עד 37) חש פחות מחויב ופחות נאמן לעבודה לעומת הדור הקודם. אם פעם, היה נדיר לשמוע ממועמדים שהם מבטלים הגעה לראיון, או מעלים במהלך ראיון העבודה ציפיות שאינן מתיישבות עם המקובל בשוק, היום מקרים אלה פחות נדירים".
מאילו מוקשים היית ממליצה למנהלי משאבי אנוש להיזהר, בנושא של גיוס עובדים ואיתור מועמדים?
"אני סבורה כי בראש ובראשונה, חשוב מאד להבין שהגיוס הוא לא משימה של משאבי אנוש בלבד, אלא משימה של הארגון כולו. מנהלי משאבי אנוש שאינם משכילים להבין שהאחריות על הגיוס היא משותפת להם ולמנהלי הארגון, ו\או היחידות בארגון, מתקשים לגייס עובדים באופן מיטבי. אתגר הגיוס הוא של הארגון כולו. יתרה מכך, עידן הרשתות החברתיות וזמינות המידע, הופך כל אחד מהעובדים והמנהלים בחברה לשגרירים של הארגון, ולמעשה למגייסים בעצמם.
"אנחנו מגדילים את כוח הגיוס פי כמה וכמה, כאשר הארגון מבין שהוא ארגון מגייס ולא רק ארגון עם מחלקת גיוס בלבד".
דילמת ה-DNA
"מוקש נוסף שמהווה סיכון עסקי וחברתי לארגון", מדגישה גודינגר, "הוא גיוס עובדים שדומים לנו. ארגונים אשר מחפשים DNA שייחודי לצוות או לחברה באופן מצומצם, וקולטים רק עובדים שדומים לעובדים הקיימים, מקטינים את מספר המועמדים הפוטנציאלים לגיוס, ולפיכך לא מממשים את פוטנציאל ההתפתחות הארגונית.
"כאשר אנחנו מאפשרים למגוון רחב של עובדים להיכנס לארגון, אנו מגדילים את היצירתיות, מגדילים את מרווח החשיבה, פותחים את האפשרויות של הארגון בכל רמה אפשרית; ובמקביל, כערך מוסף, משדרים לעובדים וללקוחות שלנו מסר של שיוויון, גיוון והתפתחות".
4 צעדים פרקטיים (וחיוניים) שמאפשרים להימנע ממצב של גיוס שגוי:
"גיוס שגוי הוא 'כאב בטן' לכל הארגון", מסבירה גודינגר. "יש לו השפעה ברמות שונות, החל מעלויות הגיוס וכלה בתשומות הניהוליות של המנהל או החונך של אותו עובד. לעתים יש לגיוס שגוי השפעה משמעותית גם ברמה העסקית. במטרה להימנע מגיוס שגוי במידת האפשר, יש ליישם כמה תהליכים שנדרשים להיות איכותיים ככל שניתן:
"1. הגדרה מדויקת ככל שניתן של דרישות המשרה: לא רק דרישות של המנהל המגייס, אלא הבהרה עמוקה של מידת הניסיון שנדרש לתפקיד, הממשקים של העובד, יעדים וציפיות ממנו, הסביבה הפיזית שיעבוד בה, הקשיים הצפויים לעובד ועוד. לעיתים, הבנה של סיבת העזיבה של העובד שמוחלף, מאפשרת להפיק לקחים לקליטת העובד החדש.
"2. להקפיד על תיאור תמונה אמיתית של הארגון ושל התפקיד, ככל שניתן: מנהלים רבים, שנמצאים בשלב מתקדם בגיוס מועמד איכותי לתפקיד טכנולוגי, נמנעים לשקף למועמד את האתגרים האמיתיים בתפקיד, ויוצרים תמונת מצב לקויה, היוצרת אכזבה בתחילת העבודה. משקפיים ורודים זה טוב, אבל רק במידה שתאפשר למועמד להבין לאן הוא באמת מגיע.
"3. לא להתפשר על התאמה אישיותית, גם במשרות קשות לאיוש: אנשי גיוס ומנהלים שמתקשים לאתר מועמדים למשרה כלשהי, נוטים להקטין או למזער אי התאמה אישיותית. הם עושים זאת במטרה 'לסגור' את איוש המשרה. המחשבה שטמינת הראש בחול והשקעה קדימה יפתרו את הבעיה היא שגויה.
"חשוב מאד, שאנו כאנשי משאבי האנוש, נציף ונשקף למנהלים את החולשות, כמו גם את החוזקות, של המועמדים. בכך נסייע להם לקלוט מועמד שאכן יתאים לאורך זמן.
"4. לאפשר למועמד לתרגל 'על יבש': בתפקידים שבהם לסביבה הפיזית יש חשיבות רבה, או שלהשתלבות בצוות יש ערך רב, מומלץ להביא את המועמד הסופי לכמה שעות של צפייה בצוות. ניתן לראות את השתלבותו עם האנשים, כמו גם לאפשר לו להבין יותר לעומק את התפקיד והסביבה, ועל ידי כך להקטין את הסיכון".
לסיכום נושא ההימנעות מגיוס השגוי אומרת גודינגר, כי "צריך להבין שתהליך גיוס אינו אובייקטיבי. הוא תלוי בגורמים רבים שחלקם אצלנו כאנשי הגיוס, חלקם אצל המנהלים המגייסים, וחלקם אצל המועמד עצמו. תפקידנו (כאנשי משאבי האנוש) להקטין את הסיכון עד כמה שניתן, כדי להימנע מגיוס שגוי והמשמעויות הרבות שמתלוות לכך".
במצבים בהם הגיוס השגוי כבר התרחש והחברה כבר השקיעה קורסים והדרכות בעובד הלא נכון, האם עדיף למצוא לו תפקיד אחר, מתאים יותר, בחברה? או האם עדיף לחסוך את העלויות הנוספות ולהיפרד ממנו?
"במקרים בהם העובד נקלט בחברה ולאחר זמן מה הגענו להבנה שקליטתו בתפקיד ו\או בצוות הנוכחי אינה טובה, חשוב לבחון את הסיבה לאי ההתאמה, ורק בהתאם לכך לקבל החלטות לגבי ההמשך.
"עלינו לזכור שהעובד כבר נמצא בארגון, השקענו בו כבר חלק מהזמן והמשאבים, ויש לכך ערכים חשובים לא פחות. עובד אשר אינו מתאים, משום שהרמה הטכנולוגית שלו לא מספקת לתפקיד הספציפי אליו גויס, עשוי להתאים מאוד לצוות אחר, שעובד על פרויקטים אחרים.
"עם זאת, עובד אשר אינו מתאים משום שרמת המוטיבציה שלו לתפקיד נמוכה, או התנהלותו בעבודה בצוות לקויה, לא נרצה להעבירו לצוות אחר ולכן נעדיף להיפרד ממנו".
אחריות הארגון כלפי עובד שנקלט
"יש לנו כארגון אחריות לעובד שקלטנו", מדגישה גודינגר. "אם אי ההתאמה אינה על רקע אישיותי, עלינו לעשות את המקסימום, בפרט עבור עובד שעזב עבודה אחרת כדי לבוא אלינו, או בחר בנו על פני מקומות אחרים.
"אני מאמינה בשקיפות ובכנות, אשר יכולים לאפשר לעובד להתפתח ולתקן את הנדרש. לעיתים ההדרכה מחזקת, לעיתים יש מנהל שיותר מתאים לעובד, צוות אחר, פרויקט פחות מורכב – כל אלו עושים את ההבדל.
"הארגון שלנו הוא ארגון שמנייד עובדים רבים ומאפשר לעובדים רבים להתקדם ולהתפתח בתוך החברה. לכן, גם עובדים אשר נקלטו ונמצאים בתחילת דרכם, ומסיבה כלשהי לא מצליחים בתפקידם, מומלץ לנו לבדוק לאן הם כן יכולים להתאים, ולהרוויח את היותם כבר חלק מהחברה.
"זה חוסך לנו גיוס עובד חדש במקום אחר, משדר את המצפן האנושי שלנו מול העובד, ומראה לקיחת אחריות של הארגון גם לחוסר הצלחה (שלא תמיד הוא רק בגלל העובד)".
באיזו מידה מומלץ לדעתך להשתמש ברשתות החברתיות כדי ללמוד על המועמד שאת שוקלת לגייס, מעבר למה שכתוב בקורות החיים שלו
"רשתות חברתיות הן כיום כלי חזק בגיוס עובדים. עם זאת, חשוב להשתמש בו במידה נכונה. השימוש ברשתות החברתיות משתנה בהתאם לסוגי הרשתות. למשל, שימוש בפייסבוק רגיש הרבה יותר מהלינקדאין. הסיבה לכך היא שהמועמד, מעבר להיותו פרסונה מקצועית, הוא גם פרסונה אישית עם חיים פרטיים. היכולת שלנו לגשת למידע האישי של המועמד ולגבש דעה עליו מתוך המידע הנגיש היא גבוהה, אך לא יכולה להיות חד-משמעית.
"לעומת פייסבוק, לינקדאין נתפס ככלי לגיטימי לחלוטין גם בקרב המועמדים, ולכן כל המידע הקיים שם שקוף גם למגייסים ככלי, וגם למועמדים.
"ואף על פי כן צריך לזכור, שהיום הכול מעורבב. הצד האישי הפרטי של כולנו, עם הצד המקצועי. מצד אחד, אנחנו משתפים דברים אישיים ואף משפחתיים על הקיר האישי, ומצד שני, משתפים משרות לגיוס 'חבר מביא חבר' או למועמדים. אנחנו משתפים בדעות אישיות על מקום העבודה, אירועים, בתי קפה וכדומה".
האם יש הבדל, במובן זה, בין מועמדים למשרות בכירות לבין מועמדים למשרות פחות בכירות?
"ככל שהמשרה אליה ניגש המועמד בכירה יותר, כך מידת חיפוש המידע שלנו יגדל. במשרות בכירות, גם נבצע חיפוש בגוגל לאיתור מידע, כתבות או מאמרים שכתב, תביעות או טענות נגדו וכיוב".
איזה משקל יש לכך שהמועמדים\העובדים החדשים ישתלבו בחברה מבחינה חברתית ומבחינת התרבות הארגונית?
"לתרבות ארגונית יש כוח רב בהצלחתה של חברה, בהטמעת תהליכים ובקליטת עובדים. לכן אנחנו רואים ערך רב בהשתלבות העובדים שלנו גם במובנים אלו. אין ספק שליכולת המקצועית והעשייה העסקית יש ערך חשוב מאד להשתלבותם, אבל ללא החיבור החברתי, העובד לא ימצא את השייכות הארגונית שלו, את המיקום שלו בתוך הארגון, ובהתאם לכך את הלויאליות והרצון להיות חלק מהחברה לאורך זמן".
