שוב נאלצתם להסביר לעובד שביקש העלאת שכר שכרגע הארגון לא יכול לאשר העלאת שכר בשל צמצומים? חשוב להבין שתשובה כזו אינה מספקת את העובד, משום שהוא מצופה להיות מתוגמל עבור עבודתו בכל מקרה- כפי שהארגון בעידן המודרני דורש לראות תוצאות מן העובד ללא קשר למאמצי ההשתדלות והכוונה שלו.
כך עולה מבמאמר שפורסם במגזין המקוון HRM Asia העוסק במשאבי אנוש, בו נטען כי לא רק ארגונים גדולים ומבוססים צריכים לתגמל את העובדים שלהם, אלא גם ארגון המוגבל במשאבים. וזאת על מנת להבטיח את הישרדותו והתפתחותו.
אחד האתגרים המורכבים ביותר הניצבים בפני מנהלי משאבי אנוש בימים אלה הוא היכולת למצוא פתרונות יצירתיים במטרה למשוך ולשמר עובדים בתקופות הקשות שבהן הארגון מוגבל במשאבים. הדבר מאלץ אותם לחפש אחר פתרונות מחוץ לקופסה, להיות יצירתיים ומקוריים ואנליטיים בצורה יוצאת דופן- שכן בתקופות הקשות נדרשת היכולת לנתח את התמורה של כל השקעה, ולו הקטנה ביותר.
מכאן, שמנהלי משאבי אנוש צריכים לעבוד עם הכלים האנליטיים המתקדמים ביותר בניסיון להעריך איזו השקעה תשתלם בעתיד ועל אילו השקעות יש לוותר לעת עתה, באמצעות יכולת אבחון מדוייקת , חשיבה לעתיד ותכנון ארוך טווח.
4 כלים לתגמל עובדים בתקופות צמצום:
תגמול לפי הישגים
קהילת משאבי אנוש אמנם איננה תמימת דעים בנוגע לתגמול לפי הישגים. יש הגורסים ששיטת תגמול זו פוגעת בערכים כגון עבודת צוות, פוגעת בראיה הפנוראמית ובעניין שהעובד מגלה בחברה והופכת אותו לחד משימתי, מוכוון יעדים ומטרות אישיות.
יש הטוענים שהקושי והמורכבות של הערכת תוצאות ותגמול עובד, באופן אינדיווידואלי, עבור תוצאות מקשה על הארגון לתגמל ולהעריך נכון את העובד, ועל כן הארגון מתקשה להעריך את מלוא הפוטנציאל של העובד.
למרות טענות אלו ואחרות על מודל שכר זה, זהו עודנו אחד הכלים האפקטיבים ביותר העומדים לרשות הארגון, משום שהוא מבטיח שמי שמקבל הוא אכן עובד שתרם לארגון. מודל זה מבהיר לעובדים באופן חד משמעי שרק אם הם יגדילו את הרווחים לארגון, הם יזכו ברווחים בעצמם.
דיוני שכר והעלאות שכר במועד קבוע
במרבית הארגונים הקטנים והבינוניים במשק אין מועד קבוע לדיוני שכר. כל עובד מועסק בחוזה עבודה אישי ושם לעתים מצוין אם ומתי יתקיים דיון שכר.
עדכוני השכר וההטבות בתנאי העבודה של העובדים השונים באופן לא מוסדר, גורם לרחבת חוסר היציבות הכלכלית של הארגון. לכן, כלי מועיל במקרה כזה הנו מועד אחיד בארגון לדיוני שכר ותיאום מועד מאוחר יותר להחלת התנאים. הדבר מאפשר לארגון להיערכות מוקדמת.
חלוקת רווחים
חלוקת רווחים בין עובדי החברה, ביחס לרווחי החברה ללא קשר לתרומה האישית של כל אחד מהם, היא כלי מצוין לשימור עובדים, הודות להגברתן של תחושת המעורבות, עבודת הצוות והמוטיבציה. הידיעה של העובד שאם החברה תצליח שכרו יעלה בהתאם, גורמת לו לסייע לעמיתים שלו ביתר שאת.
בתקופות קשות בהן אין יכולת לתגמל באופן מיידי, הארגון יכול לאמץ מודל זה כדי לרתום את העובדים תוך הבטחה לתגמל אותם לכשהחברה תהיה רווחית. זה מעלה את המוטיבציה של העובדים לעבוד קשה ולהביא תוצאות, ולארגון ניתן אוויר לנשימה עד לכניסת רווחים.
גמישות
היכולת לשלב בין עבודה לחיי משפחה חשובה לעובדים רבים בשלבים מסוימים בחיים. החל מזוגות צעירים ועד לעובדים מבוגרים לקראת הפרישה, בין אם הם מגדלים ילדים קטנים או תומכים בהורים חולים. חלק משמעותי מן העובדים אף מעריכים גמישות יותר מהטבות שוות ערך. ארגון שיידע איך לתגמל ואת מי לתגמל בגמישות – יצליח לשרוד תקופות כלכליות קשות גם בעידן של יוקר המחיה.
חשוב לזכור שהארגון יכול לתת, גם אם לא עכשיו. האתגר הניצב מול מנהלי משאבי האנוש בעתות משבר אינו לשכנע את העובדים שהארגון חסר כסף או לאתר פתרונות יצירתיים להשאיר את העובדים גם בהיעדר תגמול, אלא להצליח לתגמל את העובדים- מבלי לפגוע ביציבות הכלכלית של הארגון.
לסיכום, הארגון יכול לתת גם בתקופות קשות ביותר, גם אם לא כאן ועכשיו. האתגר הניצב בפני מנהלי משאבי אנוש בעתות משבר אינו להשקיע בניסיונות שכנוע העובדים שלארגון אכן אין כסף או לחילופין לאתר פתרונות יצירתיים להשאיר עובדים מבלי לתגמל אותם, אלא להצליח לתגמל את העובדים גם כשאין כסף בקופה, מבלי לפגוע ביציבות הכלכלית של הארגון.
מודלים וכלים נוספים לשכר ותגמולים יסקרו בהרחבה בכנס שכר והטבות שייערך בסוף החודש.
לרישום ומידע נוסף על כנס שכר והטבות לחץ כאן
