כיצד עולם העבודה החדש פוגש את חברת אורמת?

מיזם 30 קולות

היום, יותר מתמיד, מנהלי משאבי אנוש נמצאים בחזית העשייה העסקית, ותרומתם להצלחת הארגון הפכה לקריטית ומשמעותית. הם נדרשים להכין את הארגון, המנהלים והעובדים לעידן החדש. "מיזם ה-30" מעניק במה לקולות של סמנכ"לי משאבי אנוש מובילים בישראל, ומביא לחשיפה של התובנות והכלים המעשיים שברשותם. מטרתו לסייע למנהלים נוספים להתמודד עם האתגרים והמורכבויות של עולם העבודה החדש, במציאות של פרמה-קרייסיס, עם דרישות גוברות לגמישות וחדשנות, ועם הצורך המתמיד בטיפוח חוסן ארגוני ומנהיגות מעוררת השראה.

לסמנכ"ליות שרוצות להצטרפות לפרויקט פנו לאיילה ראובן ללונג: 054-4805614

את ליזה פגשתי עם סיום מגפת הקורונה, כשהיא שימשה כסמנכ"לית משאבי אנוש של חטיבת הפוספט והכספים הגלובליים ב- ICL. מה שהופך את הראיון עם ליזה למרתק במיוחד הוא היכולת שלה לזהות מגמות עתידיות ולהכין את הארגון להתמודד בהצלחה עם האתגרים הנלווים להן. זיהוי מגמות עתידיות הוא קריטי במציאות שמשתנה כל הזמן, שהשינויים מתרחשים בקצב מסחרר. כשארגונים מצליחים לזהות מגמות אלו מוקדם, הם יכולים לנקוט צעדים מונעים, מה שמסייע להם להיערך טוב יותר לאתגרים העתידיים. ליזה השתמשה בצורה מעוררת השראה ביכולת הזו בתנובה, ב- ICL וכיום באורמת, כשהיא מתמקדת במודלים חדשניים ובדרכי פעולה שמביאות ערך לארגון.

בראיון איתה, שמעתי בפעם הראשונה על נקודת המבט הייחודית שלה לגבי הצורך של היערכות ארגונים בארץ לקלוט את פצועי מלחמת חרבות ברזל, דבר שלא שמעתי בעבר וריגש אותי מאוד. הנגיעה שלה בנושא הזה, יחד עם תובנות עמוקות לגבי מתן מענה לצרכים החברתיים של הקהילות השונות בהן אורמת פועלת מאפשרים לראות את עולם העבודה החדש בפעולה.

********

הכירו את ליזה תבורי – סמנכ"לית גלובלית למשאבי אנוש – חברת אורמת – HR EVP:

מגורים: ראשון לציון

מסלול קריירה: ליזה תבורי התחילה את דרכה המקצועית בתחום ההדרכה בחברת פלאפון לפני 28 שנים. משם עברה לפיתוח ארגוני בשירותי בריאות כללית, שם עבדה בעיקר על תוכניות פיתוח מנהלים בעולמות הרפואה והסיעוד.

השלב הבא בקריירה שלה היה כעצמאית – יועצת ארגונית ומפיקה של כנסים מקצועיים, במקביל להנחיה וייעוץ אקדמי באוניברסיטה הפתוחה. לאחר מכן, היא הצטרפה לחברת אסם-נסטלה כמנהלת משאבי אנוש של מפעל הבמבה ולאחר מכן כמנהלת המצוינות התפעולית.

בתפקיד הבא שלה בתנובה, היא הייתה אחראית על משאבי אנוש באגף החלב ותפעול המחלבות. לאחר מכן, ב- ICL שימשה סמנכ"לית משאבי אנוש של חטיבת הפוספט והכספים הגלובליים, תפקיד מאתגר בתקופת הקורונה.

בשנת 2022 הצטרפה לאורמת לתפקידה הנוכחי.

משהו מעניין על מסלול הקריירה שלי: במהלך הקריירה שלי הייתה לי הזדמנות ייחודית כמנהלת המצוינות התפעולית של המפעל – לעבור קורס בגרמניה יחד עם 35 מהנדסים מכל העולם, ואני הייתי הנציגה היחידה שלא מהתחום ההנדסי. החוויה הזו עיצבה מאוד את האופן שבו אני חושבת, גם בהיבט של משאבי אנוש. זה היה אירוע מכונן ששינה לי את התפיסה. הייתה נקודה ששקלתי להמשיך במסלול ההנדסי ולעשות תואר שני בהנדסה. עד היום אני אומרת שאם לא הייתי עוסקת במשאבי אנוש, הייתי מהנדסת מכונות.

קצת על החברה: אורמת היא חברה בינלאומית בתחום האנרגיה המתחדשת, שהוקמה לפני 60 שנה כחברה משפחתית עם חזון ויזמות עסקית. החברה גאה להיות מובילה בתחום, ומונה כיום כ- 1,500 עובדים ברחבי העולם, עם נוכחות משמעותית בישראל ובארצות הברית, כמו גם בקניה, גואטמלה, הונדורס, גוואדלופ, אינדונזיה ,טורקיה, ניו זילנד ודומיניקה.

אורמת היא חברה ציבורית שהחלה את המסחר שלה בבורסה בארצות הברית לפני 20 שנים, ומביאה פתרונות לייצור אנרגיה גיאותרמית ואגירת אנרגיה ומפעילה תחנות כוח ברחבי העולם.

קצת על אגף משאבי אנוש: אגף משאבי אנוש באורמת כולל כ- 20 עובדים, מרביתם נמצאים בישראל ובארצות הברית. היחידה אחראית על כל מסלול חיי העובד בארגון, כולל גיוס וקליטה, רווחת עובדים, ופיתוח ארגוני גלובלי. כמו כן, האגף מנהל את מערכות המידע והנתונים (HRIS), דואג לשכר ומנהל את תקציב משאבי אנוש, מה שמאפשר לצוות לפעול בצורה יעילה ולהתמקד בפיתוח מתמיד של העובדים והארגון.

תחביבים: אני אוהבת לטייל בעולם ובארץ, ואני מאוד מאוד מאוד אוהבת קולנוע זר. אני מאלה שקונים את הכרטיסים בסינמטק. מי שמכיר אותי יודע שאני פריקית של אדרנלין, אז כל מה שיש בו סוג של סיכון וריגוש, אני שם.

********

איילה: שלום ליזה, כיף להיות איתך הבוקר! נתחיל בשאלה שמאוד מסקרנת אותי: איך את רואה את השפעת עולם העבודה החדש עלייך ועל חברת אורמת? יש אנשים שמרגישים שעדיין לא הגענו לשם. האם את מסכימה עם זה?

ליזה: עולם העבודה החדש בהחלט כבר כאן, והוא משפיע על כולנו בצורה עמוקה – גם על אורמת וגם על עולם העבודה הישראלי בכללותו. אנחנו חווים שינויים מהותיים לא רק בדרכי העבודה ובסביבת העבודה, אלא גם בציפיות של העובדים והמנהלים. יש מגמות עולמיות שכולנו מכירים – גמישות תעסוקתית, דיגיטציה ואוטומציה, חשיבות עולמות ה- ESG, והן בהחלט נמצאות גם אצלנו. יחד עם זאת, יש אתגרים ייחודיים לישראל, במיוחד ניהול בתנאי אי-ודאות.

לאחרונה חזרתי מארצות הברית, שם ניסיתי להסביר למנהלים מה זה אומר לנהל בתנאים של עמימות, משהו שלצערי נאלצנו להתמודד איתו בשנה האחרונה בישראל. היכולת של מנהלים בישראל לחיות ולנהל בחוסר ודאות. הסברתי שעד לרגע העלייה למטוס לא ידעתי אם אכן אגיע לארצות הברית.

מנהלים נדרשים לאימוץ חשיבה אג'ילית. האג'יליות – היכולת לקבל החלטות במהירות אבל באותה נשימה לדעת שאתה עלול לשנות אותן כעבור יומיים או חודש – הפכה לאחת היכולות הקריטיות ביותר שלנו. אנחנו כותבים תוכניות עבודה ואסטרטגיות לשלוש שנים קדימה, כמובן, אבל ברור לנו שעלינו להיות כל הזמן עם היד על הדופק. בכל רבעון, אנחנו עוצרים ובוחנים את עצמנו – האם אנחנו בכיוון הנכון? האם צריך לבצע התאמות? המגמה הזאת של גמישות מתמדת מאפשרת לנו לשמור על הרלוונטיות שלנו בעולם שמשתנה בקצב מסחרר.

בנוסף, אנחנו מתמודדים עם ריבוי דורות בכוח העבודה, מה שמביא איתו אתגרים והזדמנויות ייחודיות. יש לנו מהנדסים בני 75 שעדיין עובדים כאן, לצד צעירים בני 22 שרק סיימו את הלימודים. המהנדסים הוותיקים שלנו מחזיקים בידע נצבר שאין לאף חברה אחרת בישראל, מה שמעמיד אותנו במצב שאין לנו בנצ'מרק חיצוני – אנחנו הבנצ'מרק של עצמנו. העבודה לצד צעירים יוצרת אתגר ניהולי, אך גם הזדמנות עצומה ללמידה בין-דורית.

אילה: זה באמת מרתק, ליזה! נראה שבמקרים מסוימים, העובד המבוגר יכול להיות לא רק אבא של עובד צעיר אלא הסבא שלו! אין לי ספק שהשילוב הזה, של דורות עם תפיסות וערכים שונים, יוצר סיטואציות ייחודיות. עם כל הידע והניסיון של המבוגרים לצד החדשנות והרעיונות הרעננים של הצעירים, אני יכולה לדמיין את העושר שנוצר בארגון.

ליזה: בהחלט! יש לנו כבר כמה דורות שעובדים ביחד. במקרים רבים, מדובר בדור שלישי – עובדים צעירים שהסבא שלהם עבד באורמת, כמו גם הורים וילדים שעובדים במחלקות שונות. זה יוצר דינמיקה מאוד מיוחדת אצלנו, חלק מהמשפחתיות. ניהול רב דורי בהחלט מהווה אתגר למנהלים, מכיוון שכל דור מגיע עם תפיסות וערכים שונים. הידע והניסיון של העובדים המבוגרים, יחד עם הרעיונות החדשניים של העובדים הצעירים, מאפשרים לנו ליצור סביבה שבה כולם לומדים ביחד, אחד מהשני ומפתחים את עצמם כצוות וכיחידים. ולעיתים קרובות המנהלים צריכים להתאים את דרכי התקשורת, האופן שבו מניעים עובדים בהתאם לדור.

זה מתחבר מאוד לעולם העבודה החדש, נושא הקיימות והערכים הוא מרכזי עבורנו. אין מקום שאנחנו מגיעים אליו בעולם, שבו אנחנו לא מעורבים בקהילה הסובבת. מאחר ואנו פועלים במקומות פחות מפותחים, יש לנו הזדמנות לתרום וליצור שינוי חיובי אמיתי. אנחנו כמעט תמיד לוקחים חלק בעבודות קהילתיות כמו פתיחת בתי ספר לתושבים המקומיים או סלילת כבישים. מעבר לערך שזה נותן לפעילות שלנו, זה מעניק לעובדים תחושת משמעות ושייכות. המעורבות הזו מחזקת את הקשר שלנו עם הקהילות השונות, ומהווה חלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית שלנו.

גם בישראל, אנחנו פעילים מאוד מול הקהילה המקומית ביבנה, עובדים בצמידות עם "אורט אורמת" – בית הספר התיכון המקצועי הצמוד אלינו. התלמידים עובדים עמנו במחלקות הייצור, אוכלים איתנו ארוחת צהרים בחדר האוכל ולמעשה מהווים חלק מהארגון. אורמת, הוקמה בישראל לפני 60 שנה עם חזון יזמי חזק, נושאת עמה את הערכים הציוניים של בניית חברה ותרומה לקהילה. אנחנו רואים בעשייה שלנו לא רק דרך לחדשנות עסקית, אלא גם מחויבות ליצירת עתיד טוב יותר – בישראל ובכל מקום שבו אנחנו פועלים.

איילה: מרשים לשמוע איך אורמת מצליחה לשלב דורות שונים ולתרום לקהילות שבהן היא פועלת. אני אפילו רוצה לאמר שזה ממש חיוני בעידן שבו קיימות וערכים חברתיים כל כך חשובים.

ליזה, איך את רואה את אורמת מתפתחת בשנים הקרובות? מה המגמות הבולטות המשפיעות על התעשייה בה אתם פועלים?

ליזה: בשנים הקרובות, אורמת תמשיך להתמקד בשילוב של גמישות וחדשנות. הכניסה של AI וטכנולוגיות מתקדמות של דיגיטציה ואוטומציה, בהחלט משנה את הדרך שבה אנחנו פועלים. אנחנו כבר משקיעים רבות בהכשרת העובדים, כדי להבטיח שהם יישארו רלוונטיים וישגשגו בעולם המשתנה הזה, ונמשיך לעשות זאת.

גם כאן באים לידי ביטוי הגיוון של הדורות והגישה לטכנולוגיות חדשות. אנחנו מאוד ערים לכך בתהליכים שאנחנו יוזמים בארגון. בתהליך הזה אנחנו מתמקדים גם בהכשרה של יכולות רכות. חשוב לנו שהמנהלים והעובדים שלנו ירגישו שהם מסוגלים לבצע את השינויים ולהתמודד עם האתגרים החדשים בקצב המהיר שבו דברים מתפתחים. זה חיוני כדי לשמור על גמישות ולהגיב במהירות לשינויים.

ובהקשר זה, הסיפור של גלובלי-לוקאלי מאוד רלוונטי עבורנו, ובעיקר השינויים הרבים שמתחוללים בעולם, כמו מדינות שמחייבות שהייצור יתבצע אצלן, העולם המשתנה של שינוע חומרי גלם ומוצרים מוכנים, ועוד. השפעות גאופוליטיות אוטומטיות משפיעות עלינו.

איילה: אורמת נחשבת כבר עשרות שנים לחברה חדשנית ברמה העולמית ואתם עדיין שמים את החדשנות במרכז. כשאת מסתכלת על השנתיים האחרונות, איך הכנתם את המשאב האנושי שלכם להצלחה במציאות החדשה?

תוכלי לשתף אותנו בשני דברים מרכזיים שהשקעתם בהם כדי להבטיח שהמנהלים והעובדים ימשיכו להצליח ולשגשג?

אחד הצעדים המרכזיים שנקטנו בשנים האחרונות היה חיזוק תרבות הלמידה לאורך הקריירה. במציאות שמשתנה כל כך מהר, הכרחי שהמנהלים שלנו יישארו מעודכנים, לא רק מבחינה טכנולוגית אלא גם מבחינה רגשית. השקענו רבות בהכשרות כך שהעובדים והמנהלים יהיו ערוכים לשינויים הבלתי פוסקים בסביבת העבודה שלהם.

ההכשרות כללו סדנאות להתמודדות עם שינויים, תוכניות לפיתוח מנהיגות וניהול פרויקטים, והכשרות טכנולוגיות לקראת אתגרים כמו השילוב של AI ואוטומציה. המסע הזה התחיל לפני 3 שנים והוא כל הזמן מתפתח. ברור לנו שצוות משאבי אנוש צריך להמשיך ולהשקיע מאמצים בתחום זה. לפחות כיום ברור למנהלים הצורך.

דבר נוסף שהשקענו בו הוא שיפור התקשורת בין המנהלים לעובדים. אנחנו כבר שנתיים מקיימים סקר גלובלי למדידת המחוברות הארגונית. זו פלטפורמה טובה לעובדים להביע את דעתם בחופשיות. ברור לנו שהפלטפורמה ותוצאות הסקר הם רק התחלה, זו דרך נהדרת לייצר שיח עם העובדים כשהנתונים מתוקשרים ומוצגים. השקענו תרבותית בקידום דיאלוג פתוח, והדבר חיזק מאוד את תחושת השייכות של העובדים. הם מרגישים שמקשיבים להם ושאנחנו פועלים בהתאם לצרכים שלהם. בכל שנה יש תוכנית עבודה המתמקדת בשיפור נתוני הסקר והנושאים שעלו מהעובדים.

חשוב לי להדגיש שגם אנחנו, צוות משאבי האנוש, עוברים הכשרות מקצועיות. ניהול פרויקטים הפך לכלי מרכזי בעבודתנו. כל תהליך מנוהל בצורה פרויקטלית עם לוחות זמנים, צוותי היגוי, פגישות סטטוס וכל מה שמאפיין ניהול פרויקטים מוצלח. זה הכרחי עבורנו ומאפשר לנו להגיב לשינויים בצורה יעילה ומדויקת, תוך שמירה על עמידה ביעדים. אנחנו משקיעים זמן בלמידה ומציאת פתרונות חדשניים.

איילה: היכולת שלך לראות את התמונה הרחבה מרשימה. זה לא משהו שפוגשים הרבה שמשאבי אנוש מכשרים את עצמם בניהול פרויקטים. זה הצד של ה"מהנדסת" שבך בשילוב עם ההבנה המעמיקה של מגמות בעולם העבודה החדש. מנקודת הראות שלך, מהם האתגרים הגדולים ביותר שאנשי משאבי האנוש מתמודדים איתם כיום?

ליזה: האתגרים העיקריים הם הצורך לשלב בין הצרכים העסקיים לצרכים האנושיים של העובדים. מהירות השינויים שאנחנו חווים בעולם העבודה יוצרת אתגר משמעותי עבור אנשי משאבי האנוש, שמצד אחד צריכים לספק מענה מהיר ושוטף לצרכים של העובדים, ומצד שני לדאוג שהמטרות העסקיות של הארגון לא ייפגעו. יש הרבה פעמים תחושה של היעדר סנכרון בין הדרישות שמופעלות על העובדים לבין התמיכה שהם מקבלים בפועל.

אתגר חשוב נוסף הוא החזרת תחושת המשמעות לעובדים. במציאות של אי-ודאות, שינויים בלתי פוסקים וחוסר יציבות, עובדים רבים מרגישים חוסר ביטחון לגבי עתידם המקצועי. ככל שהשוק ממשיך להשתנות, כך גם סוגיות כמו בריאות נפשית ורווחה רגשית תופסות יותר מקום וחשיבות.

אנחנו רואים איך התחושות הללו של חוסר יציבות רגשית משפיעות על מעורבות העובדים ועל הביצועים שלהם. ההתמודדות עם רגשות כמו חרדה ודיכאון היא אתגר משמעותי, ואנשי משאבי האנוש חייבים למצוא דרכים לספק תמיכה אמיתית לעובדים.

איילה: מהו לדעתך התפקיד המרכזי של משאבי אנוש בעולם העבודה החדש? איך עליו להשתנות כדי להתאים את עצמו לצרכים המשתנים של הארגונים והעובדים בעידן הנוכחי?

ליזה: התפקיד של משאבי אנוש בעידן הנוכחי עבר מהפכה של ממש. בעבר, משאבי אנוש התרכזו בעיקר בגיוס, קליטה וניהול תהליכי עובדים, אך כיום אנחנו נדרשים לתפקד כשותפים אסטרטגיים לכל דבר ועניין. התפקיד שלנו הפך להיות הרבה יותר אינטגרטיבי, מחייב הבנה מעמיקה של הדינמיקה העסקית לצד הבנה רחבה של הדינמיקה האנושית בתוך הארגון. אנחנו כבר לא רק מנהלים את כוח האדם – אנחנו מחברים בין הצרכים והרצונות של העובדים לבין המטרות העסקיות של הארגון, וזו משימה שמחייבת גמישות מחשבתית, התאמות מתמידות ותשומת לב לפרטים הקטנים והגדולים כאחד. השפה שבה משאבי אנוש משתמשים השתנתה והתפתחה עם הזמן. אנחנו מדברים "שפת נתונים", דוחות וניתוח נתונים להבנת מגמות ובחינת השלכות עסקיות בקבלת ההחלטות שלנו. כשאני יושבת בישיבות הנהלה אני שואלת גם שאלות הנדסיות ופיננסיות כי אני מבינה שהתפקיד שלי כחברת הנהלה הוא להבין גם בתחומים אלו.

בעידן החדש, השינויים המהירים הם חלק מהמציאות היומיומית. תוכניות עבודה שנתיות או רב-שנתיות שהיו מקובלות בעבר, כבר אינן רלוונטיות במציאות שבה הכל משתנה בקצב מסחרר. עלינו להיות מסוגלים להגיב במהירות לשינויים ולאמץ דפוסי עבודה גמישים שתורמים ליכולת שלנו להסתגל למציאות דינמית. למשל, כמו שציינתי קודם, טכנולוגיות חדשות כמו אוטומציה ו-AI שכבר משפיעות בצורה משמעותית על אופי העבודה, אבל לא רק בצד הטכנולוגי. אנחנו רואים שגם המימד האנושי משתנה. העובדים מצפים ליותר מסתם עבודה. הם מחפשים תחושת משמעות, שייכות, ערכים, לדעת שהארגון רואה אותם קודם כ"בני אדם" ורק אחר כך כ"עובדים".

היכולת ליצור סביבה ארגונית תומכת שבה העובדים מרגישים משמעותיים ושייכים, היא קריטית להצלחת הארגון. עלינו לגרום לכך שהעובדים לא רק מגיעים לבצע את עבודתם אלא מרגישים שהם חלק ממשהו גדול יותר. לשם כך נדרשת הבנה של המנהלים כיצד מחוברות עובדים משפיעה על תוצאות עסקיות. בסופו של יום עובד לא מרוצה פוגע בחברה וביכולת שלה להצליח.

מעבר לכך, אחת המיומנויות החשובות ביותר שנדרשות מאיתנו היא היכולת לנהל שינוי. אנחנו כבר לא יכולים להמתין לשינויים ולנסות להתמודד איתם בדיעבד – עלינו להוביל את השינויים, לחזות אותם מראש ולוודא שהארגון והעובדים מוכנים לקראתם. במציאות שבה אי-ודאות הפכה להיות הנורמה, עלינו לבנות תרבות ארגונית גמישה שמאפשרת למנהלים לדעת שיש להם את הכלים להתמודד עם המציאות המשתנה.

איילה: סיכמת בצורה מדוייקת את המיומנויות העיקריות הנדרשות היום מעובדים ואת תפקידם המרכזי של משאבי האנוש בתרומה ובהובלת תהליכי צמיחה אלו. את יכולה לשתף אותנו בשלוש מיומנויות שאת רואה כחשובות ביותר להצלחה בעולם העבודה החדש? ובמיוחד מתוך מודל "חמש היבשות", המודל שאתם עובדים איתו, שנמצא בהלימה עם המודל של הפורום הכלכלי העולמי. למה הן כל כך קריטיות להצלחה?

ליזה: אם הייתי צריכה לבחור כמה מיומנויות מרכזיות שמייצגות את מהות העולם החדש, הן יהיו:

1. יכולת לעבוד בעמימות (Ambiguity): מיומנות זו שייכת ליבשת האינטליגנציה הרגשית. בעולם שבו השינויים מהירים ולא צפויים, היכולת להתמודד עם אי-ודאות היא קריטית להצלחה. כשאנחנו מתמודדים עם מצבים לא ברורים, היכולת לאמץ גישה פתוחה וגמישה היא חיונית. עובדים ומנהלים שמסוגלים להסתגל לשינויים פתאומיים, לנהל עמימות בצורה ברורה ולמצוא את דרכם בתנאים לא ודאיים, מצליחים לא רק לשרוד אלא גם למנף את השינויים לטובתם. זה דורש חוסן נפשי, ביטחון עצמי, ואומץ להתמודד עם המורכבות מבלי להיכנע ללחץ.

2. אג'יליות (זריזות וגמישות): מיומנות זו יושבת גם היא ביבשת האינטליגנציה הרגשית. אג'יליות היא לא רק טכניקה, אלא גישה שלמה שמבוססת על היכולת לקבל החלטות מהירות ולשנותן בהתאם למצבים המשתנים. אג'יליות היא היכולת למצוא פתרונות יצירתיים לבעיות שקשה לפתור, להגיב בצורה מהירה ולהיות מסוגלים לשנות תוכניות, להגיב בזמן אמת לדברים בלתי צפויים.

3. יצירתיות וחדשנות יושבת ביבשת המוח השלם, היא עוסקת בשיתוף פעולה בין חלקי המוח. חדשנות ויצירתיות בעולם העבודה החדש אינה רק פיתוח מוצרים חדשים אלא גם יצירת פתרונות יצירתיים לבעיות קיימות. חדשנות דורשת מאיתנו לחשוב בצורה לא קונבנציונלית, לאתגר את המוכר ולמצוא דרכים חדשות להתמודדות עם אתגרים.

4. ניהול רגשי – לדעתי, אין אף מנהל שיוכל להצליח להנהיג בעולם העבודה החדש ללא אותנטיות ורגש. עובדים מחפשים מנהלים שרואים אותם, שמובילים ע"י דוגמא אישית, שנותנים מקום לאינדיבידואל ומתייחסים לאדם כמכלול שלם. כשאתה יודע כיצד לתקשר עם העובדים שלך ולהבין שהם חווים את הקושי שבשינויים, את החרדה והלחץ מהלא נודע, אתה כמנהל מצליח לגייס אותם לטובת קידום תהליכים ושינויים.

אני מאמינה שארבעת המיומנויות האלו – עבודה בעמימות, אג'יליות, חדשנות ויצירתיות וניהול רגשי – הן היסודות שמאפשרים לנו להתמודד בהצלחה עם השינויים. כל אחת מהן דורשת מהעובדים ומהמנהלים לאמץ תפיסות חדשות, לפרוץ את גבולות החשיבה המסורתית, ולהבין ששום דבר אינו קבוע. מי שיודע להסתגל לשינויים, לנוע במהירות ולהתחדש ללא הפסקה, יהיה בעמדה חזקה יותר בעולם שבו כלום אינו בטוח.

איילה: אני מסכימה בהחלט עם המיומנויות שתיארת. כיצד היית מציעה לשפר את מוכנות המנהלים והמנהלות להצלחה ושגשוג בעולם העבודה החדש, בהתבסס על נתוני דשבורד המוכנות של משאבי אנוש?

ליזה: אני חושבת שמנהלים חייבים לקחת אחריות, להיות מעודכנים ולהגיב במהירות לצרכים המשתנים. אני ממליצה למנהלים אצלנו לקיים מפגשים תקופתיים שבהם הם ישתפו וילמדו אחד מהשני על ההתמודדויות שלהם. לערוך סדנאות שנוגעות לניהול המשאב האנושי בעידן החדש ולחזק את המיומנויות הנדרשות מהמנהלים. בעיני, חשוב שהמנהלים ועובדים יקבלו משוב על האופן שבו הם מבצעים את עבודתם, יהיו מיומנים בהבנת הנתונים והדוחות, כך שהם יוכלו להשתמש בהם כדי להבין את הצרכים של הצוותים שלהם ולהתאים את עצמם בהתאם. לרשות המנהלים עומדים לא מעט נתונים שרק חיבור שלהם מייצר תמונה מלאה לדוגמא: נתוני סקר מחוברות עובדים, יחד עם אחוזי תחלופה, מיצוי ימי מחלה, ראיונות עזיבה ושיחות משוב עם העובדים.

איילה: שתינו יודעות שהכנת אנשים וארגונים היא ליבת העשייה של משאבי אנוש כיום. אלו שלוש עצות היית נותנת לסמנכ"לית משאבי אנוש שרוצה להפוך ל-Trusted Advisor של המנכ"ל?

ליזה: כדי להפוך ל-Trusted Advisor של המנכ"ל, סמנכ"לית משאבי אנוש חייבת לשמש שותפה אסטרטגית לכל דבר. זה אומר להיות שם לא רק ברגעי משבר או בניהול שוטף של משאבים, אלא להיות חלק בלתי נפרד מהתהליכים העסקיים האסטרטגיים. אשמח לשתף שלוש מחשבות מהניסיון שלי:

1. הכרת הביזנס לעומק: זו העצה הראשונה והחשובה ביותר. סמנכ"לית משאבי אנוש לא יכולה להיות יעילה אם היא לא מבינה לעומק את מהות הפעילות העסקית של הארגון. אני מתכוונת להבין לא רק את המספרים או את המבנה הארגוני, אלא ממש את האתגרים היומיומיים שהחברה מתמודדת איתם: איך אנחנו מייצרים הכנסות? מהן הבעיות בשוק שלנו? מי הם הלקוחות שלנו ומה הם צריכים? מי המתחרים שלנו? כאשר יש את ההבנה הזו, אפשר להציע פתרונות אמיתיים וממוקדים שמנהלים יעריכו מאוד. כאשר מדברים בשפה העסקית של המנכ"ל ומבינים את הדקויות של הביזנס, אפשר להפוך ל- Trusted Advisor שכולם פונים אליה כשצריך לפתור בעיות מורכבות.

2. שימוש בנתונים לתמיכה בהחלטות: בעולם של היום, כל החלטה צריכה להיות מגובה בנתונים. המשמעות היא שלא ניתן עוד לסמוך רק על תחושת בטן או ניסיון אישי. יש לנו כלים חזקים במשאבי אנוש – דשבורדים, מערכות ניהול ביצועים וכלי ניתוח נתונים – שיכולים להצביע על מגמות, מדדים של הצלחה ונקודות חולשה. כשאת מביאה למנכ"ל תובנות מבוססות נתונים, את הופכת את עצמך למשמעותית בתהליך קבלת ההחלטות. זה מבטיח שההחלטות שתקבלי יהיו רלוונטיות, מדויקות וניתנות למדידה.

3. מיפוי צרכים מדויק ותגובה מהירה לשינויים: זה לא מספיק להכיר את הביזנס ולבנות תוכניות. חשוב גם להבין את הצרכים הייחודיים של הארגון, לדעת לזהות מגמות ולפעול בהתאם. מיפוי צרכים הוא תהליך מתמשך, והמיומנות החשובה היא לזהות מתי משהו מתחיל להשתנות ולהגיב במהירות. בין אם מדובר בהכשרות חדשות לעובדים, שינויים בתהליכים ארגוניים או פיתוח תשתיות חדשות, סמנכ"לית משאבי אנוש צריכה להיות כל הזמן עם היד על הדופק ולדעת מתי להתערב ואיך. לא תמיד יהיה קל למנהלים לקבל את השינויים הנדרשים. בסוף, המצב האנושי הבסיסי מנסה לשמר שיגרה, רוב האנשים לא אוהבים שינויים. אם כסמנכ"לית צלחת את 2 הנקודות הקודמות, את מכירה את העסק ומבינה לאן המגמה מובילה, את נדרשת להיות מסוגלת להתמודד גם עם התנגדות לשינויים.

איילה: לאורך הפגישות שלנו אני שומעת את השפה וההבנה העסקית העמוקה שיש לך, וזה מרשים.

ליזה, מה את עושה באופן אישי על מנת להכין את עצמך להמשך הצלחה ושגשוג בעולם העבודה החדש?

ליזה: אני באמת מאמינה שבלב ההצלחה בעולם העבודה החדש נמצאת המחויבות שלי לפיתוח אישי בכל שלב בקריירה, ולא רק בתחום משאבי האנוש. אני דואגת ללמוד תחומים משיקים כמו טכנולוגיה, חדשנות ותהליכי עבודה עתידיים. אני מאמינה שהרבה מהאתגרים שלנו כיום דורשים ראייה רחבה יותר. אני משתתפת באופן קבוע בכנסים מקצועיים, מקשיבה לפודקאסטים, וקוראת חומרים להתעדכן במגמות העולמיות – גם בתחומים כמו מנהיגות וניהול, טכנולוגיות חדשות, ניתוח דוחות ונתונים וחשיבה אסטרטגית.

לדוגמה, השתתפתי לאחרונה בסדנה שעסקה ביצירתיות בעסקים – משהו שלא קשור ישירות לתחום שלי, אבל נתן לי כלים חדשים להתמודד עם אתגרי ניהול השינוי בארגון. אני בוגרת תוכנית של מצוינות תפעולית – מכירה את כל כלי ניתוח תקלה, עצם דג, SIX SIGMA ושיפור ביצועים. כל הכלים שרכשתי במהלך הקריירה שלי משמשים אותי כל הזמן.

אני אדם שצריך להיות מסוגל ליהנות ממה שהוא עושה, אם אני לא מרגישה את החדווה שבעשייה אני נובלת. אני דואגת כל הזמן לייצר לי פרויקטים מעניינים, לקפוץ למים פחות מוכרים כדי לאתגר את עצמי ולשלב גם הנאה אישית בעבודה. האיזון הזה בין למידה מתמדת להנאה נותן לי את האנרגיה והבהירות הדרושה כדי להוביל את המשאב האנושי בארגון.

בנוסף, אני משתדלת לשתף את מה שאני לומדת עם הצוות שלי – אם אני נחשפת לכלים חדשים או רעיונות חדשים, אני מעבירה אותם הלאה. אני רואה בזה דרך לצמוח יחד כארגון ולהיות מוכנים טוב יותר לאתגרים שמביא איתו העולם החדש.

איילה: לסיכום, אילו שלוש עצות היית נותנת למנהלים שרוצים להכין את העובדים והארגון שלהם להמשך שגשוג והצלחה בעולם העבודה החדש?

ליזה: אני חושבת שמנהלים בעידן החדש צריכים להתמקד בשלושה דברים מרכזיים כדי להבטיח שהעובדים והארגון שלהם יצליחו.

הראשון, לעודד למידה לאורך החיים (LLL). המפתח להצלחה בעידן של שינויים מהירים הוא פיתוח יכולות חדשות כל הזמן. זה אומר שמנהלים צריכים לדאוג שהעובדים יקבלו כלים מתקדמים לא רק בתחום הטכנולוגי אלא גם בתחום האישי והמנהיגותי. למידה לא צריכה להיות מוגבלת רק להכשרות פורמליות – אלא גם דרך שיתוף ידע, סדנאות יומיות, ולמידה תוך כדי עבודה. זה חשוב לא רק לעובדים, אלא גם למנהלים עצמם, כדי להמשיך להוביל ולפתח את עצמם.

השני, זה לקדם שיתוף פעולה ותקשורת פתוחה. אחד הדברים החשובים ביותר הוא ליצור תרבות של שיתוף פעולה, שבה העובדים מרגישים בנוח לשתף רעיונות, לשאול שאלות ולהתייעץ. מנהלים צריכים לשמש דוגמה אישית לשיתוף פעולה, להוביל שיחות פתוחות, ולבנות סביבה שבה כל עובד מרגיש שהוא חלק מהתהליך הארגוני. אני מאמינה שעבודה צוותית ובין צוותית היא מפתח להצלחה. כשאתה מקיף את עצמך באנשים עם ידע שונה, צורות חשיבה שונות וגיוון בעיסוקים – אתה לומד הרבה יותר והסיכוי שתצליח גדול יותר.

והשלישי, זה להיות קשובים לצרכים של העובדים. זה אולי נשמע ברור, אבל כל כך חשוב שמנהלים יקשיבו לעובדים שלהם. העולם משתנה, והעובדים מתמודדים עם אתגרים חדשים שלא היו קיימים בעבר. המנהלים צריכים להבין מה באמת חשוב לעובדים שלהם, לתמוך בהם בתקופות של שינויים, ולהתמודד יחד עם כל אתגר אישי ומקצועי שעולה. הכרה אמיתית בצרכים של העובדים ושיח פתוח על הדברים הם קריטיים ביצירת אמון ובניית מערכת יחסים ארגונית בריאה ויציבה. אמון הוא הבסיס להכל!

איילה: לסיום, אם היית צריכה לבחור פתגם, אמירה או מסר קצר שמסכם את מאפייני עולם העבודה החדש, או משהו שמנהלים ועובדים צריכים לאמץ כדי להצליח, מה זה היה?

ליזה: "אנשים ישכחו את מה שאמרת, אנשים ישכחו את מה שעשית, אך אנשים לעולם לא ישכחו את הדרך שבה גרמת להם להרגיש" – מאיה אנג'לו.

********

למדו עוד על עולם העבודה החדש – לחצו על הקישור ובקרו בערוץ המקצועי שלנו!