גיל רשתי
גיל רשתי, מנכ"ל גיל רשתי אסטרטגיות תגמול, המשמש גם כמנהל תגמול והטבות של קבוצת אסם, פתח את הרצאתו בכנס השכר וההטבות בסיפורה של חברה גדולה שפנתה אליו לקבלת סיוע. המנכ"ל סיפר שכל הארגון, בהנחייתו, עסוק במרץ בתהליכי חיסכון והתייעלות בעקבות החשש להאטה במשק. כל יחידות הארגון מצליחות בכך, פרט לאגף העוסק בשכר העובדים. אף אחד לא מצא את הדרך לצמצם את עלות ההעסקה של עובדים, בטענה כי הן קשיחות.
עלויות השכר הן אחד ממרכיבי ההוצאה המרכזיים של הארגון. האם אנו יכולים לצמצם את עלויות ההעסקה? האם אפשר לעשות "יותר" ב"פחות"? התשובה היא בהחלט כן. אז כיצד נביא לחיסכון בעלויות השכר?
שלוש דרכים באמצעותן ניתן להגדיל אפקטיביות ולצמצם את עלויות השכר, באופן שלא יפגע בשביעות הרצון של העובדים ובמוטיבציה שלהם:
1. שיפור אפקטיביות תהליכי התגמול. בדיקת תהליכי תוספות השכר והבונוס השנתי – בדיקה האם אנו עושים את התהליכים באופן אפקטיבי, האם אנו שמים את הכסף במקום הנכון?
הבעיה המרכזית היא בדרך כלל באופי הקשר בין הביצוע לתגמול. ברור לכולם כי הקשר בין ביצוע לתגמול חשוב ביותר, ברור לנו שאם אנו רוצים להעסיק עובדים טובים, לייצר מוטיבציה לשיפור ביצועים ולשמר אותם בארגון, נרצה שתהליכי תוספות השכר והבונוסים יתמכו בעיקרון זה.
המצב הרצוי הוא שהמצטיינים מקבלים בונוס גבוה משמעותית מהתקציב ובעלי הביצועים הנמוכים לא יקבלו בונוס כלל. המצב הרצוי הוא שתוספות שכר ישולמו בהתאמה לטווח השכר לתפקיד ולא על-פי ותק. בפועל, ברוב הפעמים זה לא עובד. מדוע? הסיבה העיקרית לכך היא המנהל.
אנו נותנים למנהל את העוגה ומאפשרים לו לחלק אותה לעובדים. אנחנו מאפשרים לו לבצע דיפרנציאציה אבל הוא בוחר שלא לעשות אותה בהיקף המצופה. סקר שנערך בקרב אנשי שכר והטבות בדק עד כמה מנהלים עשו שימוש אפקטיבי בכלים אלו, ומצא כי 90% אמרו שהתהליכים האלה אינם אפקטיביים.
הסיבה לכך היא שזה קשה ומורכב… המנהל צריך לעמוד בפני העובד ולהסביר לו מדוע יקבל מעט. תחושת ההוגנות במקרה זה היא קריטית והבעיה היא שהיא גם סובייקטיבית. הקושי קיים גם אצל מנהלים בכירים באותה מידה.
הפיתרון המוצע לבעיה הוא חלוקת תקציב הבונוס לתקציב רגיל וקופת בונוס מצויינות. התקציב הרגיל יקטן ואיתו תצטמצם גם תחושת האכזבה מקבלת בונוס בסכום הנמוך מהתקציב. במקביל, מצטיינים יקבלו בונוס הגבוה משמעותית מזה שהיו מקבלים בשיטה הנוכחית.
פיתרון במתכונת דומה מוצע גם לתהליכי תוספות השכר – מתוך התקציב, מוצע להקצות נתח לתיקוני שכר לפי כללים מובנים. בכך ניתן יהיה לטפל בעיוותי שכר בקצב מהיר הרבה יותר. מה המשמעות של זה? פחות תקציב לתיקוני שכר לא מתוכננים במהלך השנה, יותר שביעות רצון, וצמצום מספר העובדים הראויים שעוזבים מסיבות תגמול.
2. תהליך אבחון של מדיניות השכר וההטבות. גם אם יש מדיניות שכר והטבות ברורה – צריך לבדוק שהכל עדיין רלוונטי. אולי ניתן לשלם פחות? אולי ניתן להקטין את תקציב הבונוס? האם קיימות הטבות הניתנות לעובדים שהיו אפקטיביות בעבר אך לא בטוח שהן נכונות להיום? היכן יש לנו קושי בגיוס ושימור? האם במקומות שאין נוכל לצמצם את חבילת התגמול?
כמעט בכל ארגון ישנם "עיזים" שנכנסו לשטח במהלך השנים – הטבות מיותרות או גבוהות מדי, תשלום תעריפי שעה מופרזים ועוד. המכנה המשותף לכלל אלו הוא שמדובר בנושאים שהיו נכונים לעבר אולם אינם עקביים עם המדיניות הרצויה כיום, אינם נחוצים, יוצרים בעיות בין העובדים בארגון ולמרות הכל – אנחנו לא עושים כלום. בכל ארגון מתבצעת שחיקה של המדיניות לאורך שנים וחריגים שנוצרים ומתרבים עם הזמן. אחת לתקופה יש לבצע check up כללי למדיניות השכר וההטבות. חשוב לבדוק גם את החבויות בדו"חות הכספיים. לעיתים שינוי מדיניות עשוי להתבטא במיליוני שקלים.
כל החלטה על שינוי במדיניות יש לבצע בזהירות וברגישות על-מנת להימנע מפגיעה בעובדים. מוצע להפעיל מנגנון של המרת ההטבה או החלק העודף של ההטבה בתוספת שכר או מענק חד-פעמי. התאמת המדיניות תגדיל את ההוגנות בין העובדים, תמנע שימוש לרעה בהטבות שאינן מתאימות ותביא לחיסכון באי-תשלום ההטבה לעובדים חדשים שייקלטו בארגון.
3. ניהול ובקרה של תקציב השכר. מדידה היא התהליך הראשון המוביל אותנו לבקרה ולשליטה ובסופו של דבר לשיפור. אם אי אפשר למדוד משהו אנו לא מבינים אותו. אם לא מבינים – אי אפשר לשלוט עליו, אם לא נוכל לשלוט עליו – לא נוכל לשפר אותו.
את תקציב השכר מומלץ לבנות ברמת פירוט גבוהה ככל האפשר. כך ניתן יהיה לזהות פערים בין התכנון לביצוע ברמת רכיב שכר ולקבל החלטות מיידיות, במקום לראות את התמונה רק בסוף השנה.
התועלות המרכזיות בניהול ובקרת תקציב השכר:
• שליטה בעלויות ואיתור חריגות בזמן אמת.
• זיהוי מקורות לחיסכון והתייעלות. ניתן לזהות יחידות שלא השתמשו במלוא התקציב וכד'.
• שיפור יכולת התכנון לשנה הבאה.
כדי לבצע הטמעה מוצלחת של בקרה יש להתייחס לנקודות חשובות אלה:
• יותר מנהלים שותפים לאחריות.
• כלים "ידידותיים" שיתאימו לכל השותפים לתהליך.
• בקרה על יחידות, פעילויות ורכיבי שכר.
• הצגת נתונים השוואתיים (אף אחד לא אוהב להיות אחרון…).
• הדגשת החשיבות – על סדר היום של המנכ"ל.
לסיכום, מדובר במספר כלים משולבים זה בזה. יש צורך לבצע את התהליכים בנחישות, רגישות, סבלנות והתמדה. מומלץ לבחור את ה"מלחמות" – לבחור בתחילה נושא או שניים חשובים ולטפל בהם.
חלקה השני של הרצאתו של גיל רשתי עסק בדו"ח שכר והטבות אישי לעובד, ככלי אפקטיבי להצגת חבילת התגמול לעובד והעלאת שביעות הרצון שלהם ממקום עבודתם.
העובדים אינם תמיד מודעים לכלל מרכיבי התגמול וההטבות שהם מקבלים. בסופו של דבר אנו מעניקים סכומים לא מבוטלים, שלא במסגרת השכר החודשי, והעובדים אינם מעריכים אותם. העובד זוכר רק שהוא מקבל שכר יסוד של 5,000 שקל בחודש. זאת למרות שחבילת התגמול שלו היא 15 אלף שקל.
דו"ח שכר והטבות אישי מוצג לכל עובד בכל שנה. הדו"ח מפרט לעובד את רכיבי התגמול הכספי ואת הערך הכספי של ההטבות אותן קיבל במהלך השנה. הדו"ח גם מסייע להציג את מדיניות התגמול של הארגון בצורה אפקטיבית. ניתן לשלב בדו"ח גם אירועים מיוחדים של העובד, כמו קידום, קבלת הטבה חדשה, הדרכות בהן העובד השתתף ועוד. הדו"ח מסביר לו מדוע שווה לו לעבוד בחברה, כך שרמת שביעות הרצון של העובד עולה בהתאם.
מדובר בכלי ויזואלי ופשוט – ובמונחי עלות תועלת הוא אפקטיבי מאוד. לא בכדי אחת התגובות הנפוצות ביותר בקרב העובדים היא: "לא ידעתי ש… ". ובקרב המנהלים: "סוף סוף אפשר להתגאות במה שאנו נותנים לעובדים".
לכנסים נוספים לחצו כאן
