* מאת: ארז אלמוגי – מנכ"ל Mojo Moments ובלנצ'ארד ישראל
למעשה, יש יותר מ-100 הגדרות שונות הקשורות לעקרון המוטיבציה, אך כולן סובלות מאותו חיסרון מהותי: הן מתמקדות בכמות המוטיבציה שיש לאדם, ולא באיכות של המוטיבציה שלו.
ההתייחסות למוטיבציה רק ככוח המניע את האדם לעבוד אינה לוקחת בחשבון חלק חיוני באופייה של המוטיבציה האנושית: הסיבות שבגללן אנשים עובדים. מוטיבציה אינה משקפת את כמות הפעולות שאדם משקיע בעבודתו, אלא את התשובה לשאלה מדוע אותו אדם עובד או לא עובד. חשיבה מוטעית זו – שמוטיבציה היא כמות האנרגיה שיש לאנשים על מנת לעבוד להשגת היעד ולא האיכות של אותה האנרגיה – מובילה לשימוש בדרכים שגויות כדי לעודד את המוטיבציה. לדוגמה, אם נציג מכירות אינו מצליח למכור מוצר מסוים והנחת היסוד היא שהוא זקוק למוטיבציה רבה יותר, הפתרון האוטומטי יהיה לתת לו תמריץ. כדי להבין מה את מקורה של המוטיבציה, נשאל "מדוע אותו נציג מכירות מצליח (או לא מצליח) למכור את המוצר?".
חשוב לקחת בחשבון כי…
- האיכות של המוטיבציה הנדרשת כדי למכור מוצר שלדעתכם מועיל ללקוח, שונה מהאיכות של המוטיבציה הנדרשת כדי למכור מוצר ולזכות בתמריץ, או של מוטיבציה הנובעת מהלחץ להגיע להספקים, או מהחשש לאבד את העבודה.
- האיכות של המוטיבציה הנובעת מהבחירה לעשות משהו, שונה מהאיכות של המוטיבציה הנובעת מהתחושה שצריך לעשות אותו.
- האיכות של המוטיבציה שנוצרת כשעובדים מתוך ערכים חזקים או מטרה נעלה, שונה מהאיכות של המוטיבציה שנוצרת כשעובדים מתוך הבטחה לתגמול מוחשי או לא מוחשי, כגון כוח, אגו או מעמד.
האמת היא שלעובדים תמיד יש מוטיבציה. השאלה החשובה היא לא אם יש להם מוטיבציה אלא מה עומד מאחורי המוטיבציה שלהם. האיכות של המוטיבציה היום-יומית של העובדים, תקבע את האיכות של תחושת האנרגיה, החיוניות והרווחה שלהם. לאורך זמן, האיכות של תחושת האנרגיה, החיוניות והרווחה שלהם תקבע אם הם ירגישו מעורבים או מנותקים מהארגון או אם הם יעבדו במסירות.
שינוי האופן שבו המנהלים תופסים את המוטיבציה, ישנה את הגישה שלהם למוטיבציה. באופן אירוני, כשמנהלים מעבירים את כובד המשקל מהשגת תוצאות ליצירת מקום עבודה שבו העובדים משגשגים, הפרודוקטיביות עולה, הביצועים נשמרים, והתוצאות שהם רוצים להשיג מושגות. בסופו של יום, כשהעובדים משגשגים, כך גם הארגון.
מה מנהלים ועובדים צריכים להבין על מוטיבציה – ומדוע זה חשוב
החוקרים הראשונים בחקר המוטיבציה האנושית חקרו בהתחלה בעלי חיים. כך למשל, הפסיכולוג הנודע מהרווארד, פרופ' ב. פ. סקינר, צולם "מחדיר מוטיבציה" ביונה לבצע סיבוב של 360°, על ידי מתן תגמול חיובי להתנהגות – מזון. במקביל, פסיכולוגים התנהגותיים מהאסכולה הביהביוריסטית הסיקו כי אותם מנגנוני תגמול יעוררו מוטיבציה דומה גם בעובדים.
האמונה הרווחת הייתה, שניתן לגרום לאנשים לעשות כל דבר אם מתגמלים אותם, וכך הושרש הנוהל לתגמל עובדים לעשות משימות שהם לא רצו לעשות. באופן דומה, כאשר תעשייה מסוימת מתפתחת במהירות, היא מפנה משאבים רבים ליצירת מערכות של פיצוי, תגמול ותחרות, כמו גם תכניות להכרה רשמית כדי לעורר מוטיבציה בעובדים.
נראה שעדיין רבים המנהלים שמוטלת עליהם המשימה לעורר מוטיבציה ותלויים בחסדיהן של אותן שיטות מסורתיות. אך כאשר השיטות האלה לא עובדות, אותם המנהלים פונים לעתים קרובות להפעלת לחץ. בפועל, השיטות שמבוססות על מודל "המקל והגזר" כדי לנסות לעורר מוטיבציה באחרים, הן מיושנות במקרה הטוב, והרסניות במקרה הגרוע. ישנן הוכחות מחקריות לכך שהגישות האלה, אינן עובדות כפי שמצופה מהן בטווח הקצר, כל שכן בטווח הארוך.
חשוב לזכור ש: לעובדים תמיד יש מוטיבציה.
מה שהמנהלים יכולים לעשות הוא להשתמש בדרכים שמעודדות מוטיבציה איכותית יותר, שמשמרת או מעוררת אנרגיה חיובית, תחושת חיוניות ורווחה בקרב העובדים, או במילים אחרות – לעורר את המוטיבציה האופטימלית.
מהי המוטיבציה האופטימלית?
המוטיבציה האופטימלית היא חוויה שבה מספקים את הצרכים הפסיכולוגיים המהותיים של האדם – חירות אישית, תחושת שייכות ויכולת לשאוף ולהשיג יעדים משמעותיים. סיפוק הצרכים האלה, מוביל לתחושה חיובית וארוכת טווח של אנרגיה, חיוניות ורווחה. לפי תאוריית ההכוונה העצמית, מאחורי המוטיבציה האופטימלית עומדים כמה עקרונות יסודיים:
- לבני אדם יש נטייה טבעית לצמוח, להתפתח ולבצע פעולות יחד, אך לרוב ישנם כוחות חיצוניים שחותרים תחת הנטייה הזו.
- ישנם גורמים סביבתיים ואישיים ברורים וספציפיים אשר תומכים או חותרים תחת הנטייה הטבעית הזו לשגשג ולפרוח.
- האלמנט הקריטי ביותר בתחושת ההצלחה הפסיכולוגית הוא סיפוק שלושת הצרכים האוניברסליים: חירות אישית (אוטונומיה), תחושת שייכות (או קרבה), יכולת (או מסוגלות).
המחקרים האמפיריים בתחום, תומכים בכך ששלושת הצרכים האנושיים האלה הם בסיסים ויסודיים. אחת מהדוגמאות המשעשעות לכך היא למשל כאשר תינוקות אוחזים בכף, ומנסים להאכיל את עצמם, ובכך למעשה מביעים את הרצון שלהם בחירות אישית. ניתן לומר, שמרגע הלידה אנו מחפשים את החירות האישית, להרגיש שיש לנו שליטה על החיים, היעדים והתשוקות שלנו. אנו מפגינים את הצורך שלנו בתחושת שייכות דרך הניסיונות שלנו להתחבר לאנשים אחרים גם באמצעות הטכנולוגיה אך גם דרך הניסיונות, לחפש תחושת משמעות ותכלית בעבודה שאנו עושים. סיפוק הצורך שלנו ביכולת דרך המשך הצמיחה והלמידה, מאפשר לנו להתמודד עם האתגרים היום-יומיים, כולל המכשולים שהם טומנים.
ישנן גם הוכחות אמפיריות המצביעות על ההשלכות השליליות של חתירה תחת אותם צרכים. מכיוון שרוב האנשים מעבירים את מרבית זמנם (כשהם לא ישנים) בעבודה, אם העבודה לא מספקת את שלושת הצרכים האוניברסליים, רוב הסיכויים שהם לא יגיעו לכדי שגשוג וצמיחה. כשאנשים אינם משגשגים בעבודה או בחיים האישיים שלהם, הם לא היחידים שסובלים מכך.
הארגונים והקהילות שלנו גם משלמים את המחיר, מבחינת אבדן פרודוקטיביות, היעדרות מהעבודה, תחלופת עובדים, שחיקה, מגבלות נפשיות ופיזיות, התייקרות דמי הביטוח, היעדר יצירתיות וחדשנות, חבלה ואף הידרדרות לפשע.
לכן, כדאי שכל ארגון אשר מעוניין לשפר את מדדי המחויבות של העובדים שלו ישנן את העובדה הבאה: המידה שבה האנשים יכולים לחוות את המוטיבציה האופטימלית בעבודה, אשר באה לידי ביטוי בסיפוק שלושת הצרכים הפסיכולוגיים האוניברסליים שלהם, קובעת את איכות המוטיבציה שלהם בעבודה ואת רמת המעורבות והתשוקה שלהם בעבודה לאורך זמן.
התפקיד החיוני של מוטיבציה להנעת מעורבות ותשוקה של העובדים בעבודה
עובדים נוטים לבצע הערכות לסביבת העבודה שלהם. כיצורים מוכווני משמעות, ואשר שואפים ליצור משמעות בחייהם, הם מעריכים את הסביבה שלהם, הן ברמה הקוגניטיבית והן ברמה הרגשית, כדי לגבש דעות אשר יובילו למסקנות על מידת הרווחה שלהם. הקוגניציה והרגש הולכות יד ביד ומתרחשות כמעט במקביל שוב ושוב, כאשר אנשים מנסים לפרש את הסיטואציה ולהגיע למסקנות שונות: מה בדיוק אירע, מהי המשמעות של זה מבחינתם, כיצד מה שאירע ישפיע עליהם, כיצד הם ירגישו לגבי זה, מה הם מתכוונים לעשות – ובסופו של דבר – מה הם יעשו בפועל, וכל זה עובר דרך העדשה של האישיות שלהם. באופן אירוני, ההערכות שאנשים עושים הן בראש ובראשונה רגשיות, אך רוב הארגונים אינם מעודדים להביע, לדון ולבדוק את הרגשות.
תהליך ההערכה הזה עומד בלב ליבה של "תשוקת העובדים בעבודה". זהו סוג של תחושת מעורבות ברמת חשיבות גבוהה, שבה אנשים מצטיינים בעבודתם, מפעילים שיקול דעת בשם הארגון, תומכים בארגון כמקום עבודה נהדר, פועלים בדרכים המיטיבות עם בעלי העניין ונשארים בארגון.
מחקר שביצעה חברת בלנצ'ארד® אודות "תשוקת העובדים בעבודה" זיהה שניים עשר גורמים הקשורים לעבודה, לארגון וליחסים, שצריכים להיות בעבודה כדי שהעובדים יחוו את אותה "תשוקת העובדים בעבודה" במסגרת ההערכות השוטפות שהם מבצעים.
הארגונים יכולים ליצור סביבות עבודה שתומכות בתהליכי ההערכה של העובדים, כך שלאורך זמן יגבר הסיכוי שהם יחוו את "תשוקת העובדים בעבודה".
הוכח כי שינויים מערכתיים, יכולים לפתח ולתמוך במוטיבציה האופטימלית ובתשוקת העובדים בעבודה, אך הם דורשים זמן, כסף והתמקדות. אך חשוב מכך, המיומנות העצמית להבין ולעצב את הסיבות שמובילות אדם לפעול על בסיס יום יומי היא הפתרון הפרגמטי ביותר לאורך זמן, לבריאות וליעילות הנפשית ארוכת הטווח של העובדים.
הדרך לשלוט בתהליך ההערכה של אדם עוברת במוטיבציה – מיומנות שיש לה את הפוטנציאל לחולל מהפכה של ממש באופן שבו ארגונים מתייחסים ליוזמות המעורבוּת של העובדים שלהם.
מוטיבציה היא מיומנות
המפתח למעורבות היא מוטיבציה יום-יומית. מוטיבציה תת-אופטימלית היא המנוע שמאחורי תחושת ניתוק מהארגון. מוטיבציה אופטימלית היא המנוע שמאחורי תשוקת העובדים בעבודה.
המיומנות לעורר מוטיבציה אופטימלית היא דבר שניתן ללמוד, לפתח ולטפח בעצמך, אך גם דבר שניתן ללמד אחרים ושהמנהלים יכולים להעביר לעובדיהם. המודל של ספקטרום המוטיבציה מראה שהמיומנות של פיתוח מוטיבציה אופטימלית טמונה במעבר מדפוס של מוטיבציה תת-אופטימלית לדפוס של מוטיבציה אופטימלית.
זהו מודל שמספק הגדרות ותיאורים, אך גם הנחיות לפעולה. הוא נשען על הוכחות מדעיות ומתאר שש אפשרויות למוטיבציה, הנקראות "דפוסים של מוטיבציה" ומאפשרות להגיע להבנה פרגמטית יותר לגבי המוטיבציה ולא רק את האופי הדואלי שבין מוטיבציה חיצונית למוטיבציה פנימית. אך כאמור, למודל יש גם חלק תיאורי: ככל שעובדים משתמשים באסטרטגיות איכותיות יותר להכוונה עצמית, כדי לעבור לדפוס של מוטיבציה אופטימלית יותר סביב משימה, מטרה, פעילות או סיטואציה מסוימת, כך הם מספקים את שלושת הצרכים הפסיכולוגיים שלהם ומעודדים תחושה חיובית של אנרגיה, חיוניות ורווחה.
להרחבה על מודל ספקטרום המוטיבציה ומה מנהלים יכולים לעשות בשביל לעודד מוטיבציה בקרב העובדים המשיכו לקרוא לחלק השני במאמרו של ארז אלמוגי: ספקטרום המוטיבציה – ששת הדפוסים של המוטיבציה
