אריק כהן, מנהל תחום ייעוץ ופיתוח ארגוני בחברת היי קפיטל, מוביל צוות של יועצים המתמחים בפיתוח משאבי אנוש, ניהול ומנהיגות. בין מגוון לקוחות החברה ניתן למצוא חברות פרטיות וארגונים מרקע עשיר ומגוון כגון חברות תעשייתיות, מוסדות אקדמיים, ארגוני בריאות, מועצות אזוריות ויישובים קיבוציים, חברות ביטוח ועוד.
מה אפשר להגיד על הנושא של שיתוף פעולה בארגונים, ובפרט במשק הישראלי?
אריק כהן: על פניו זה נראה קונצנזוס, אבל רק על פניו. שיתוף פעולה בקרב צוותים בארגון בכלל, ובקרב הנהלות בפרט, הוא נושא מרתק… אין צורך לכאורה להדגיש את חשיבותו להשגת תוצאות ולעמידה באתגרים ואת השפעתו על מרקם הסביבה הארגונית. אבל אז התמונה מסתבכת והנושא של שיתוף פעולה מקבל ממד בעייתי / טריקי.
לעיתים קרובות אנו היועצים נתקלים בפערים גדולים בין הצהרות לבין התנהגויות בארגון, בכל הקשור ליישום שיתוף פעולה בפועל. מצד אחד, קשה מאד למצוא אדם שיכחיש ויפסול את הערך ואת התועלת של שיתוף פעולה בקרב צוותים וארגונים. איש לא יערער על אמירה שנתפסת כמובנת מאליה ובמידה רבה מייצגת תקינות פוליטית-ארגונית. לאור הקונסנזוס מקיר לקיר, היה ניתן לצפות לכך שההתנהגות (כלומר עד כמה ואיך משתפים פעולה בפועל, ביום יום) תהיה בהלימה עם הדיבור, ואכן נמצא ששיתוף פעולה הוא השפה המדוברת ביום יום…אבל במקרים רבים זה לא המצב. אסור כמובן להכליל, אבל לעתים קרובות, התמונה בארגון היא שונה.
העובדה המצערת היא שאין מספיק שיתוף פעולה ואם זה קורה אז לא מספיק טוב, עם הרבה חריקות. יש פערים בין הכוונות למעשים.
מה פשר הפער הזה בין ההצהרות להתנהגות בפועל?
אריק כהן: מסתבר שבין הצהרת הכוונה לבין היישום ביום יום לאורך זמן (דגש כפול על 'יום יום' ו'לאורך זמן') נכנסים גורמים, שלהם אני קורא 'מוקשים', אשר פוגעים, מקשים, מעוותים ולעיתים מונעים קיומו של שיתוף פעולה בריא ופורה.
חשוב לציין שזה לא מאפיין דרג מסוים. זה יכול להתחיל בדרג הבכיר ביותר, בהנהלות של ארגונים, וזה ניכר גם בדרגים האחרים. מסתבר שלקיים שיתוף פעולה לאורך זמן זה דבר בכלל לא מובן מאליו, זה מצריך התמודדות, זה מלווה בחריקות, ברעשים, בבזבוז משאבים יקרים.
הנהלות בכירות בארגונים מודעות לסוגיה הזו?
אריק כהן: חלקן, וגם זה, באופן חלקי מדי. לדעתי, אחד התפקידים המשמעותיים של מנהל משאבי אנוש, הוא לקדם בקרב הנהלת הארגון את ההבנה ששיתוף פעולה איננו נושא "נחמד", או "רך", סוג של nice to have. מנהל משאבי אנוש צריך להיות מזוהה כסוכן שנוי בעל ערך בארגון, עליו להנחיל את המסר שהפיכת שיתוף פעולה ל-Must, לתרבות עבודה מחייבת, תורמת תרומה מוחשית לשורה התחתונה, לתוצאות העסקיות, ליכולת הארגון להתמודד עם היעדים שלו לאורך זמן.
לכן כדאי לנו כאנשי משאבי אנוש וייעוץ, לאמץ בשפה שלנו את המסר הבא: שיתוף פעולה זה נושא עסקי לכל דבר ועניין. ככל שהנהלת הארגון מעצימה ומדגימה את המסר הזה בעצמה, ודורשת שכך יהיה בכל הדרגים, היא בונה כלי בלתי רגיל להצלחה מתמשכת, להתגברות על קשיים ולניצול הזדמנויות.
אז מהם המוקשים העיקריים המונעים שיתוף פעולה תקין ופורה בארגון?
אריק כהן: יישום שיתוף פעולה עלול להיתקל במגוון מוקשים. אפשר לסווג אותם ל-4 קטגוריות מרכזיות:
- מוקשים הקשורים לתפיסת האחר: מאבק על שליטה, מאבקי אגו, תועלתנות, חוסר אמון, ניסיון קודם לא מוצלח, ניגודי אינטרסים.
- מוקשים הקשורים לסגנון אישי: בטחון עצמי מופרז, קיבעון, חוסר סבלנות, עקשנות, חשש מחשיפה, פחד מכישלון.
- מוקשים הקשורים לגורמים סביבתיים: מבנה ארגוני שאינו תומך שיתוף פעולה מיסודו, תרבות ארגונית, שיטות הערכת בצועים, שיטות תגמול, היררכיה נוקשה, העדר פניות, עומס יתר, התנגשות בין אג'נדות, התנגשות בין מדדי הערכה שונים למחלקות שונות. (למשל מדדי איכות מול מדדי כמות).
- מוקשים הקשורים לגורמים תהליכיים: אי הבנה או אי הסכמה בנוגע למטרות שיתוף הפעולה, נהלים לא ברורים מראש, מידע חסר, חלוקת תחומי אחריות לא ברורה.
מה אפשר לעשות כנגד כל המוקשים האלה ומה תפקידו בכוח של מנהל משאבי אנוש?
אריק כהן: קודם כל חייבים להיות מודעים לקיומם של מוקשים, על אף הקונסנזוס על התועלת שבשיתוף פעולה. חייבים לשים את הנושא על השולחן, לתת לו לגיטימציה ומקום בשיח הניהולי-ארגוני. זהו האתגר הראשון של מנהלי משאבי אנוש כסוכן שינוי.
כבר בשלב הראשוני הזה עלולים להיתקל בכל מיני אסטרטגיות של התחמקות, החל מ"למי יש זמן לזה עכשיו, יש לנו עבודה" או "אנחנו עובדים יפה מאד ביחד, צריך רק להמשיך באותו קו", "יש כמה בעיות אבל הזמן עושה את שלו, נסתדר תוך כדי תנועה" או "אין מה לעשות, שיתוף פעולה זה לא דבר קל, תמיד יהיו קשיים".
כפי שאמרתי לפני כן, הנימוקים הכי טובים להעלות את נושא השיתוף לראש סדר העדיפויות בארגון הם הנימוקים התועלתניים, שממחישים את המחירים שבהיעדר שיתוף פעולה או שיתוף פעולה לקוי. ככל שמנהלי משאבי אנוש יצליחו לתרגם את ההתנהגויות במונחים של תג מחיר – משאבים מבוזבזים (הון אנושי, זמן, כסף, ידע…) או הזדמנויות מוחמצות (פרויקטים, מהלכים ארגוניים וכו') הקרקע תוכשר טוב יותר להתמודדות.
הצעד הבא הוא למפות ולאבחן בצורה מדויקת את המוקשים הפעילים בהקשר ארגוני ספציפי. האבחון הזה מהווה בעצם ניתוח פערים (הוא אמצעי, לא תכלית בפני עצמו). על בסיסו יש לבנות תכנית פעולה ממוקדת, אשר תכלול שני סוגים של פעולות: פעולות מנטרלות מוקשים ופעולות ממזערות נזקים של מוקשים אחרים, שלא ניתן לנטרל אותם לגמרי.
איזה טיפ היית נותן למנהל משאבי אנוש שעומד לקראת התהליך של חיזוק שיתוף הפעולה בארגון?
אריק כהן: את תכנית שיתוף הפעולה הזאת יש לנהל כפרויקט לכל דבר ועניין, תוך הדגשת המסר שמדובר בפעולות מועילות בשורה התחתונה בהיבט של הביצועים, של התוצאות, ולא בצעדים "רכים" משפרי אווירה או יוצרי וונטילציה.
הניסיון מראה שניתן לשפר באופן דרסטי את האיכות של שיתופי פעולה פנים ארגוניים, אם פועלים בחכמה ודוחים בנחישות את ה"הסברים" והתירוצים. זה משתלם, זה עובד, גם אם לעיתים זה נראה כמו שחייה נגד הזרם. מי אמר ששוחים רק בכוון הזרם?
ליצירת קשר עם אריק ולקבלת מידע נוסף על נושא זה, ניתן למלא את הפרטים הבאים:
