ראיון עבודה
הנטייה של מנהלי גיוס לקשר בין הצלחת הארגון או היעדר הצלחת הארגון לבי המועמד היא זו שמובילה ארגונים לעשות טעויות חמורות בגיוס (לגייס עובד בינוני ששרד בארגון מצליח או לפספס טאלנט מדהים שהגיע מארגון כושל).
הטבע האנושי מנחה אותנו לפעול על פי אינסטינקטים מידיים. האדם רואה חיה וסבור שהיא מסוכנת בגלל שהוזהר מפניה או בגלל שחווה תקרית אלימה עם חיה שמזכירה אותה ומיד הוא נס על נפשו. היכולת לקבל החלטה מידית ולפעול על פיה היא חלק מיצר ההישרדות. לכן כל כך קשה לנו, עד היום, לוותר על דעות קדומות. אוסף הזיכרונות, ההתנסויות והידע שצברנו עם הזמן מעניק לנו תחושת ביטחון. באופן טבעי, קשה לנו לוותר על הביטחון הזה.
אנה ססינו, מומחית לתחום משאבי אנוש, פרסמה מאמר באתר The Staffing Advisor, ובו היא מציגה את הטעויות הגדולות שנעשות בתחום הגיוס. אחת הטעויות הקריטיות לטענתה היא הנטייה לבחון את המועמד, בהיבט של הצלחות וכישלונות, מבלי להתייחס לקונטקסט. המשמעות היא שאת אותם מנהלים מאפיינת נטייה שנקראת fundamental attribution error.
כלומר הם נוטים לשפוט אדם (לחיוב או לרעה) על פי התוצאות ללא קשר לתנאים חיצוניים אובייקטיביים. הנטייה הזו באה לידי ביטוי בגיוס עובדי ליבה ומנהלים בצורה הבאה: 1. מנהל הגיוס רואה שהמועמד עבד בחברה מוצלחת (חברה ששמה הולך לפניה, חברה שנסחרת בבורסה ושווי המניות שלה מרקיע שחקים וכיו"ב) ומיד המניות של אותו מועמד עולות פלאים. 2. מנהל הגיוס מבחין שהמועמד עבד בחברת הזנק שלא הצליחה והתפרקה או שהוא עבד בחברה שמצויה בקשיים או אפילו בחברה ששמה אינו מוכר והמועמד עצמו יורד לתחתית רשימת המועדפים.
מנהלי הגיוס טועים ואפילו אפשר לומר בביטחון מלא שהם עושים את הטעות החמורה ביותר בגיוס כשהם שופטים מועמד על פי הצלחה או כישלון של החברות שבהן הם עבדו ולא על פי היכולות והכישורים שלהם. מחקרים רבים שנעשים לאורך ימות השנה, בין היתר בבתי הספר למנהל עסקים, מוכיחים חזור והוכח כי ארגונים משגשגים ואפילו מובילי המשק מעסיקים גם עובדים בינוניים ואפילו 'תפוחים רקובים' פה ושם ובמקביל, ארגונים כושלים ואפילו אלה שפושטים את הרגל, מחזיקים כמה מוחות מבריקים.
זכרו, קל יותר להיות עובד בינוני בארגון מצליח מאשר עובד בארגון המתמודד עם קשיים ותהפוכות. לעתים, מידת השאפתנות והיצירתיות של עובדים בחברות כושלות גבוהה יותר מזו של העובדים בחברות המבוססות פי כמה מונים. עובדים ומנהלים שנאלצו להתמודד עם אתגרים קשים במיוחד סיגלו כישורים ויכולות שלהם עובדים בחברות מצליחות מעולם לא היו זקוקים.
כדי לעמוד על החוזקות והחולשות של המועמד צריך לראות את כל הקונטקסט, משמע האם ואם כן כיצד הוא תרם להצלחת הארגון או לחילופין מה הוא עשה כדי לזהות את הנפילה ולנסות להציל את הארגון הכושל. כאן חייבים להבין שהקונטקסט, התמונה הגדולה, הוא מקור להבנת הסיפור. האדם הכי מבריק עלי אדמות לא יוכל להציל ארגון כושל והעובד הגרוע ביותר בעולם לא יוכל למנוע את הצלחתו של הארגון המשגשג (למעט מקרים חריגים ביותר של ריגול תעשייתי, גניבת סוד מסחרי וכיו"ב).
בבתי ספר למנהל עסקים מציגים את המקרה של רשת הקמעונאות J.C. Penneyכהוכחה לכך שאסור להסתנוור מהצלחה של ארגון בראיון עבודה ובוודאי שאסור לתת למועמד את הקרדיט על הצלחה זו. פרשם ג'יי-סי פני: רון ג'ונסון נכנס לתפקיד מנכ"ל ג'יי-סי פני לאחר קריירה מרשימה בשתי חברות מוכרות: Target ו- Apple. הוא הפך את טרגט לחברה צעירה ותוססת בעזרת שיתופי פעולה עם מעצבים בעלי שם. לאחר מכן הוא עבר לאפל והוביל את המהלך לפתיחת חנויות הקונספט Apple Stor.
ג'ונסון נכנס בצעדי ענק לרשת הקמעונאות ג'יי-סי פני ואמריקה כולה המתינה בדריכות לראות איזה נס הוא יחולל, אולם כעבור 14 חודשים מכניסתו לתפקיד המנכ"ל, המחזור צנח בשיעור של 25%. לקוחות הרשת החלו לנטוש אותה בזה אחר זה. מניות החברה צנחו בכ-60%. הרשת הפסידה כמעט מיליארד דולר בשנה. 21,000 עובדי הרשת בסניפים השונים ברחבי ארה"ב פוטרו מעבודתם. בסופו של דבר ג'ונסון פוטר מתפקידו.
אז מה קרה פה? ג'ונסון מונה לתפקיד המנכ"ל חרף העובדה שלא היה לו ניסיון קודם בתפקיד זה. בנוסף, הוא היה חסר ניסיון בניהול רשת קמעונאות וכן היתה חסר לו אותה יכולת בינאישית שהייתה נחוצה לניהול עובדים ומנהלים ברשת.
לסיכום, ג'ונסון הגיע לראיון עבודה עם רזומה נוצץ שכלל שני ארגונים חזקים ואף מובילים. דירקטוריון הרשת השליך את ההצלחה של הארגונים הללו עליו, על ג'ונסון עצמו. ג'ונסון נהנה מקרדיט שלא הגיע לו. הצלחת הארגונים שבהם עבד 'סינוורה' את חברי ההנהלה ומנעה מהם לראות את המועמד באופן פרטני, לראות את הפוטנציאל, הידע, הקשרים והכישורים האינדיווידואליים שלו.
