ג'וסלין ברארד, סמנכ"ל בחברה לפיתוח ארגוני Global Knowledge, מציג את המודל Talent Management Intervention שיישם בבית החולים Ottawa Hospital בקנדה, בריאיון לאתר משאבי אנוש HR Reporter.
ג'וסלין ברארד: בית החולים Ottawa Hospital מעסיק למעלה מ-12,000 עובדים והוא נותן מענה ליותר ממיליון מטופלים בשנה. העלייה בתוחלת החיים הובילה לכך שבתי החולים נותנים מענה לציבור גדול יותר של מטופלים וזו מגמה שתמשיך לגדול. למעשה, כל בית חולים צריך להיערך למצב שבו הוא ייתן שירות לכמות גדולה יותר של מטופלים עם מצבת כוח אדם קיימת. לא רק שמצבת כוח האדם בעצם 'קטנה' לעומת המטופלים, גם העובדים עצמם מזדקנים והארגון צריך לפתח דור חדש של מנהלים (עתודה ניהולית) ובבתי חולים גדולים זה אתגר לא פשוט.
הנהלת Ottawa Hospital הזמינה אותנו לסייע בידיה לבנות את שכבת המנהלים הבאה באמצעות מודל פיתוח כישרונות. ההנהלה דרשה במפורש שלא נתמקד בכמה עובדים בעלי פוטנציאל (כפי שנעשה בעבר) אלא שנכשיר דור שלם של מנהלים בו זמנית וניצור מודל / תבנית קבועה של הכשרה ניהולית ייעודית.
פיתחנו מודל ייעודי המורכב משלושה שלבים:
שלב ראשון – הגדרת הצלחה:
הגדרנו יחד עם ההנהלה את הפרמטרים להצלחה, תוך פירוק מרכיב ההצלחה ל-4 קטגוריות: ידע, ניסיון, כישורים ותכונות אישיותיות. בכל פרמטר ציינו את הגורמים החשובים / הרלוונטיים שחייבים להימצא בקרב המנהל.
שלב שני – מדידת הטאלנט:
בדקנו כל אחד מארבעת הפרמטרים על קבוצת המנהלים הייעודיים ומדדנו מה קיים ומה חסר לכל אחד ולקבוצה בכלל, כדי להצליח.
שלב שלישי – המלצות אופרטיביות לפיתוח הכישרונות:
לאחר שהגדרנו את היעדים ומדדנו את הכישרונות הקיימים בארגון ביחס ליעדים, יכולנו להציג בפני ההנהלה את ההמלצות שלנו ל'טיפול' פרטני או קבוצתי. כך לדוגמה המלצנו על קאוצ'ינג עם מנהלים וותיקים, על הדרכות מקצועיות בנישות ספציפיות, על קורסים אקדמיים חיצוניים ועוד.
לאחר 6 חודשי עבודה עם ההנהלה ועם המנהלים לעתיד, בנינו תכנית עבודה דו-שנתית אשר תשרת את בית החולים לא רק בבניית דור המנהלים הבא אלא בבניית דורות מנהלים בעתיד הרחוק על פי תשתית מובנית המותאמת ספציפית לצורכי בית החולים. עד כה הוכשרו 11 מנהלים לתפקידים בכירים של מנהלי יחידות, סמנכ"לים וכיו"ב.
כאשר מטמיעים תכנית Talent Management בארגון צריכים להתקיים כמה תנאי יסוד והם:
בהירות: המנהלים המשתתפים בפרויקט צריכים להבין את מהותו, עד לפרט האחרון. החל מלוחות זמנים ועד לכל קטגוריה ותת קטגוריה על פיה הם נבחנים. הם צריכים להבין את המטרות והיעדים כמו את המסלול שבפניו הם עומדים, הלכה למעשה.
שקיפות: תכנית כמו הכשרת עתודה ניהולית לא יכולה להצליח אם היא 'חשאית'. כלל העובדים בארגון צריכים לדעת ולהבין את הפרויקט כדי לשתף פעולה. בשקיפות הכוונה היא גם לדרך שבה מנהלים את הפרויקט עצמו מבחינת משוב למשתתפים. הכול צריך להיות גלוי. אם המשתתף אינו נחשף לחוות דעת, לתוצאות בדיקה או כל פרט אחר הרלוונטי להצלחתו בתפקיד – הוא לא יוכל למקסם את הפוטנציאל הטמון בשיטה.
מעורבות: המנהלים הבכירים ביותר בארגון, לרבות המנכ"ל ודירקטורים, צריכים להיות מעורבים בכל צעד ובכל היבט בפרויקט. הם צריכים לקחת חלק באפיון הגדרות ההצלחה, בבניית תכניות להצלחה ובעיקר – הם אלו שצריכים למדוד את הצלחת הפרויקט בשורה התחתונה. כדי למדוד את הצלחת הפרויקט בצורה המהימנה ביותר, הם צריך להכיר את הפרויקט על כל צדדיו.
דגש פרטני: גם כאשר מכשירים קבוצות הומוגניות יחסית, יש לשים את הדגש על צרכים ואתגרים ברמה הפרטנית.
