חדשנות בתחום ה-Total Rewards

 המודל לתגמול עובדים מכיל חמישה מרכיבים: תגמול קבוע ומשתנה, תגמול פנסיוני, ביטוח ועוד סט כלים שיש לארגון למשוך עובד, לשמר אותו ולעודד את המוטיבציה שלו. המעבידים ישכילו אם ישתמשו בכלל הכלים מעבר לכלים המסורתיים. כך פתחה את הרצאתה טלי עצמון, מנכ"לית חברת דולב הדרכה וייעוץ, בכנס חדשנות במשאבי אנוש שהתקיים ביום חמישי האחרון.

לדבריה, אנחנו משלבים כאן את תוכניות ההוקרה כחלק הוליסטי לתגמול עובד. תוכנית ההוקרה הינה בעלות נמוכה והיא נותנת תמורה גבוהה. תוכנית הוקרה היא לא דבר ספורדי. היא צריכה להתנהל כתוכנית מסודרת ומתוקצבת.

פיתוח הזדמנויות מקצועיות לשימור ופיתוח עובדים וכן לפיתוח האישי – במונחים של תכנון קריירה עתידית – מקנה לנו נקודות זכות כארגון ולכן חשוב לכלול תוכניות מסוג זה במסגרת תוכנית ה-Total Rewards ההוליסטית.

איזון בין עבודה לחיים אישיים Work Life Balance (שפירושו לאפשר לעובד להצליח גם בחיים האישים) נכלל בתוכנית ה-Total Rewards. כאן נכנסים מרכיבים שונים ומגוונים כמו עבודה גמישה, היכולת לטפל בילדים ובהורים, מימוש אישי והעצמה אישית דרך התנדבות חברתית כדי לממש את עצמנו כבני אדם.  גם האיזון הוא איננו נושא ספורדי. הוא זול יחסית ובעל ערך מוסף בשימור עובדים אבל צריך לנהל אותו.

כל העולם של ה-Total Rewards אינו תלוש מהמציאות. אנו כל הזמן צריכים להיות רגישים לסביבה החיצונית שלנו – צריכים להביא לארגון את העובדים המתאימים, לשמר אותם ולפתח את מוטיבציה שלהם. עלייה במחויבות של העובדה תוביל לעלייה בשורת הרווחה ואת העלייה במחויבות העובד אנו צריכים להביא דרך ה-Total Rewards.

 על תחום ה- Total Rewards יש להביט באופן רוחבי והוליסטי

הטאלנט שנצליח להביא לארגון הוא זה שיביא להישגים הכלכליים. אנחנו צריכים להתמקד בכלים הנכונים. זה לא נכון למעסיק להשתמש בכל חמשת  המרכיבים של Total Rewards כי זה לא יהיה אפקטיבי. הארגון צריך להתמקד מתוך בחירה.

האם הארגון צריך להציג לציבור העובדים שהוא מאפשר גמישות גם במצבים קשים והוא לא מפטר? האם הכוח שלו כמעסיק טמון בביטחון שהוא מספק? האם הארגון מסוגל לייצר גמישות ולאפשר איזון? הארגון צריך לקבל החלטה על המסרים שבהם הוא רוצה להתמקד להתמקד בהם.

אנחנו צריכים לייצר ערך אמיתי לעובדים – וזה לא רק ערך כלכלי. לשם כך יש צריכים לשאול: מה יגרום לעובדים להישאר איתנו?

אולי יש צורך לפנות לא רק לעובד אלא גם למשפחה שלו ולתת גם לה ערך מוסף כמו ילקוט לבית ספר לקראת שנת הלימודים, שכר לימוד לילדים וכיו"ב? עלינו ליזום תוכניות תקשורת ורווחה ויילצר תחושה שהמעביד מלווה את העובד בחייו.

יש לנו מחלקות מסורתיות כמו רווחה, גיוס, הדרכה… לעובד לא משנה מי מספק לו את המוצר. מבחינתו משאבי אנוש היא המלקה שמייצרת לו את חוויית העבודה. לכן הראיה הנדרשת היא לשבור את המחיצות ולראות את התהליך ההוליסטי כמו שילוב בין רווחה לניהול כישרונות.

אם העובד לא תופש את התגמול – אין לתגמול ערך

לכן אנחנו מתחרים על תשומת לבו של העובד. יש לבנות תוכנית תגמול טובה במהות אבל צריך לעשות זאת באמצעים ויזואליים ולהראות לו את כל מה שהוא מקבל.

צריך לשקף לעובד, בצורת גרף או דו"ח, מה וכמה הוא באמת קיבל מהמעביד כמו: כמה ימי הדרכה הוא קיבל ומה השווי שלהם. כאשר מתקשרים לעובדים את התגמול שלהם כדאי להשתמש בכלים הסברתיים-שיווקיים בדיוק כפי שארגון משתמש בכלים שיווקיים מיתוגיים מול הלקוחות.

יש לנו היום תוכניות מורכבות שהעובדים לא מבינים אותם. כך לדוגמה, עובדי הייצור באינטל העולמית לא הבינו את הערך של תוכנית האופציות אז הם עברו למניות. צריך להסביר לעובדים כדי שיבינו. לשם כך יש להתייחס אליהם כאל לקוח.

אי אפשר להתעלם מהגלובליזציה. השוק רווי ולכן ארגונים מנסים להגיע לשווקים רבים בעלויות נמוכות. הארגון צריך לבנות את מצבת כוח האדם והתגמול בריאה גלובאלית. הוא צריך לשאול את עצמו כמה עובדים נצטרך לשווקים? כמה מנהלים? כמה נשלם להם? הארגון צריך לתכנן Global Work Planning כך שאפשר יהיה לנהל את התגמול של אירופה במשרדים בישראל.

אנחנו מגייסים כוח אדם מקומי, אבל את המנהלים אנחנו מביאים מהבית. יש לנו יותר ויותר עובדים שמתניידים ממדינה ומדינה באופן קבוע, הרבה פעמים בשווקים מתפתחים. זהו ניוד יקר מאוד. הנושא הפנסיוני הוא מאוד מורכב. איך דואגים שלעובדים גלובאליים תהיה תוכנית פנסיה?

 בניית תקציבים לתוכנית  Total Rewards

הכלכלה תנודתית וארגונים צריכים לעשות פריוריטציה. זה אומר השקעה במדינות מסוימות על חשבון מדינות אחרות.

יש להתייחס לפער תרבותי כשבונים תוכנית. צריך להתאים את תוכניות התגמול לתרבויות השונות. יש מחקרים שמראים שבמדינה מערבית שכר ותנאים מאוד חשובים בעוד שבמדינות כמו הודו ודרום אמריקה יותר חשוב הקידום, הטייטל, מה כתוב בכרטיס הביקור…

יש צורך לייצר תוכנית 'גלוקאלית', כלומר תוכנית המשלבת ראייה גלובאלית עם התאמה לוקאלית.

ניהול התוכניות ברמה גלובאלית עם ההתאמות הנדרשות תוך כדי ניצול יתרון הגודל של הארגון לקבלת חיסכון. חברות מנצלות כוח קנייה כדי להשיג הסכמים טובית יותר והטבות מס.

 התאמת תוכניות Total Rewards לדורות השונים בארגון

תוכניות התגמול צריכות להתאים לדור של העובד ולא רק לדור אלא לשלב במחזור החיים. יש ארגונים שמעסיקים תלמידי תיכון כי הם יכולים לתת אינדיקציה לטרנדים ומוצרים בדור הבא. יש ארגונים שמעסיקים מבוגרים, נשים… חשוב להבין איפה העובד נמצא. עובדים עם ילדים קטנים צריכים איזון בין עבודה לחייהם האישיים. אלה עם המשכתנאות מעוניינים בשכר קבוע. עובדים מבוססים יותר יכולים לקבל שכר בסיס נמוך יותר ועמלות גבוהות יותר גם אם הן משתנות.

נקודת המוצא היא שיש שונות במחזור החיים של העובד, ואנחנו כמעסיק רוצים להתאים תוכניות תגמול בצורה מדויקת עד כמה שניתן לצרכים של העובד.

העובד רגיל לזכות הבחירה. יש לו מידע רב. המעביד שוקל לתת לעובדים יותר ויותר בחירה. הבחירה היא לא רק מונח חיובי. היא יכולה לבלבל את העובד ולאו דווקא לעזור לו לבחור נכון. אסור לתת יותר מדי זכות בחירה. אנחנו שוברים את היתרון שלנו כארגון מול ספקים, מאבדים יתרון של כוח קנייה. גם לא נוכל להרשות לעצמנו להיכנס למורכבות אדמיניסטרטיבית.

רכב היא דוגמה לבחירה. העובד יכול לבחור איזה רכב לקחת וכמה כסף יופחת משכרו. בתחום פעילויות רווחה וטיולים עם משפחה ובלי משפחה – ישנו תפריט לבחירה.

בעניין ביטוחי בריאות אנחנו צריכים לשאול כמה אנחנו מוכנים לתת לעובדים לבחור? האם ניתן להם הטבה טריוויאלית כמו בדיקות הריון או אולי לשמור את הכסף למקרה קטסטרופלי של עובד? זוהי הבחירה של המעביד כמה בחירה לתת לעובד וכמה לשמור אצלו.

Wellness Programs: בריאות, תזונה, בדיקות. הארגון לקוח על עצמו לעשות למען בריאות ורווחת העובד במטרה לחסוך בימי עבודה שיוצרים פנצ'רים במשק.

קרנות השתלמות: מצד אחד יש את רצון העובדים לבחור מול רצון המעסיקים לנהל נכון ואחראי את כל המערך הזה.

ניתוח נתונים ומגמות: זה העולם האנליטי של משאבי אנוש, אפשר ללמוד הרבה מהנתונים, כשלכל נושא בארגון צריך להראות ROI. נציג את המסרים שלנו באמצעות גרפים בצורה כמותית וכלכלית. לשם כך יש לעשות שימוש במידע ולא רק להפיק מידע מהעבר אלא לנתח מגמות. האם ימי ההיעדרות של העובד נמצאים במגמת עלייה? כך נראה שיש סכנה לעלייה בימי היעדרות.

תקציב השכר הוא אחד הגבוהים בארגון ולכן צריך לנהל נכון את הנתונים, להבין ולראות מגמות. העולם עובד בקצב מהיר, ואנו נדרשים להגיב בקצב מהיר – נדרשת יכולת תגובה כאן ועכשיו.

מחקר התנהגותי: באינטל עשו ניסוי באולם הייצור בקרית גת. נתנו לעובדים תגמולים שונים וראו בצורה מדידה מה קורה כתוצאה לתגמול מבחינת סוג התגמול והטיימינג שבו הוא ניתן. כל זה נעשה במטרה לנתח איך התגמול משפיע על העובדים כדי לדעת מה לעשות ואיך לעשות כדי להפיק יותר מהעובדים.

סקרי שכר: רוב הארוגונים עובדים עם סקרים. הרוב יעברו לסקרים גלובאליים. כיום אנו רוצים להביט לא רק על נתונים במדינה אחת אלא על מדינות רבות. האיכות של סקר נקבעת על ידי מה אנחנו מדווחים. ככל שהעולם מתקדם נדווח על יותר פרמטרים (כגון עמלות של מכירות על פי יעדים וכיו"ב).

ניהול שכר ותגמולים: פעם היו חברות ספורות שעסקו בנושא. היום יש כמעט בכל ארגון פונקציה המתמחה בשכר והטבות.

נשאף להסיק מסקנות מסקרים כדי לדעת איפה אנחנו בנושא רכב? איפה אנחנו בנושא ביטוח? ארגון או סקר יצטרכו לתת משקל לכל תת שאלה כדי להגיע לנוסחה שתציג את התמונה. אין סטנדרטיזציה בנושא – ארגונים יצרו בעצמם סטנדרטיזציה.

פנסיה: ישנם פערים בנושא הפנסיוני. להערכתי, ארגונים יתחילו לנהל שיח בנושא הפרישה. איך להיערך לפרישה של העובד? האם הוא יוכל למצוא מקצוע אלטרנטיבי לגיל פרישה? אנשים נפלטים ממעגל העבודה מוקדם. חשוב להעלות על סדר היום נושאים כמו חינוך לגיל הפרישה, הדרכה, איך לחסוך, איך לא לפגוע בזכויות הפנסיוניות.