התרבות הארגונית לא מוצלחת? רפאו אותה!

תרבות ארגונית של חברה מוגדרת על פי החזון והערכים שלה. בקורסים בניהול מלמדים עד כמה התרבות הארגונית עשויה להשפיע על הרווחיות ועל היציבות של החברה וגם מחקרים מאשרים זאת. אין ויכוח על חשיבותה של התרבות הארגונית, אבל יש רק בעיה אחת, גדולה. תרבות ארגונית היא לא צי רכב, רשת תקשורת או ריהוט משרדי שאפשר לעצב, לבחור ואם צריך, אז גם להחליף.

התרבות הארגונית נוצרת במידה רבה באופן ספונטני ומנהלים יכולים למצוא את עצמם יום אחד מביטים סביבם ורואים שהתרבות הארגונית שבה הם ועובדיהם פועלים היא בכלל לא מה שהם תכננו ורצו. נכון שבני אדם נוטים להתנגד לשינויים, אבל זה עדיין לא אומר שאי אפשר לשפר תרבות ארגונית. דייב רייטסמה מאתר HRpayrollSystems .net מציע איך לשנות תרבות ארגונית שטעתה בדרך.

בחנו את התרבות הארגונית הנוכחית

זה אולי נשמע קל, אבל למנהלים ולבכירים קשה להעריך את התרבות הארגונית. התרבות כוללת את כל הסגל – מההנהלה הבכירה ועד העובדים הזוטרים. ההנהלה הבכירה רק לעתים רחוקות רואה את התמונה המלאה שכוללת את תחושותיהם של העובדים בדרגים הנמוכים ואת המוטיבציה שלהם, אם יש כזאת, להגיע אל היעדים של הארגון.

כדי להתגבר על הקושי צריך להגיע אל העובדים ולפתוח ערוצי תקשורת כמו סקרים ותיבות להצעות, שמאפשרים לעובדים להתבטא באופן אנונימי וכך לספק משוב כן. עובדים חוששים ליצור טלטלות ביחסיהם עם האחראים עליהם או להיפתח בשיחות עם חבריהם כי ייתכן שהערותיהם לא יישארו חסויות. ראיונות של אחד-על-אחד הם עוד דרך לאסוף מידע חשוב שקשור לנושאי אתיקה בעבודה, אתגרים והלך רוח.

דרך נוחה מאוד להתרשם מהתרבות הארגונית היא לסקור את התקשורת בחברה. איך העובדים מתקשרים זה עם זה? האם הם משוחחים זה עם זה או שולחים דוא"ל? האם עוינות והתנשאות נוכחות בתכתובות? האם מיידעים את העובדים כאשר העבודה מבוצעת היטב?

החלו את השינוי אצל המנהיגים

כדי ליצור שינוי שיישאר, חשוב שעובדי-מפתח יהיו חלק מהתוכנית. אם מתחילים בהנהלה הבכירה, יש סיכוי טוב שגם יתר העובדים יתחייבו לאג'נדה החדשה. הצעד הראשון הוא להצהיר בברור מהן הציפיות לשינוי ועד כמה הוא יתרום לחברה. כדאי להיות ספציפיים בנוגע לשינויים עיקריים כי כך ניתן למנוע אי-הבנות.

מנהלים חייבים לשנות את התנהגותם אם הם מצפים מהכפופים להם לקחת אותם ברצינות. מכיוון שאי אפשר לגרום לכולם לאמץ את השינוי בו זמנית, המנהלים צריכים לבחור ולטפח קודם כל את החברים בעלי ההשפעה בצוותים. יש להניח שהאחרים ילכו בעקבות המנהיגים ברגע שהם יתחילו לאמץ את הפילוסופיות החדשות של החברה.

בנו מחדש את סגל העובדים כדי לעצב את התרבות הארגונית הרצויה

קל יותר להכשיר עובד לטכנולוגיה חדשה מאשר לשנות את האישיות שלו. לכן הכרחי לגייס עובדים שמתאימים לתרבות הארגונית החדשה כשחקני צוות. ייתכן שתצטרכו להיפרד מעובדים שליליים שמסרבים ליישר קו עם הציפיות החדשות.

תגמלו עובדים בתמורה לשינוי

על מנת להשיג שינוי אמיתי, על העובדים לדעת שיש להם סיבות טובות להתחייב למאמץ הנדרש. הגדרה ברורה של מטרות ברות השגה ומתן תגמולים הם כלים מצוינים ליצירת מוטיבציה אצל העובדים. לוח זמנים גמיש ואפשרויות קידום ריאליות הם שני תמריצים טובים שמנהלים חכמים משתמשים בהם כדי לעודד התנהגות רצויה. תגמול עובדים על הישגים וביטוי הערכה לעבודתם יעזרו למנהלים למסד את התרבות שבה הם רוצים.

שימור התרבות הארגונית בזמן צמיחה

הזמן הטוב ביותר לטפל בתרבות ארגונית היא בזמן צמיחה של הארגון. כאשר הארגון גדל קליטת אנשים חדשים שיביאו תרבות ארגונית ויכוונו אותה לכיוון הרצוי הינה קלה יותר ושילוב של תהליך שינוי תרבות ארגונית בזמן צמיחה שלארגון נתפס בצורה טובה יותר מקרב העובדים הקיימים כחלק מתהליך השינוי הכללי של הארגון.

מהצד השני אם התרבות הארגונית שלכם טובה, תהליך של צמיחה ארגונית יכול להוות סיכון לתרבות הארגונית בדיוק בגלל הסיבות שפורטו מעלה. ניתן ללמוד עוד על שימור התרבות הארגונית בזמן צמיחה בכתבה המקושרת.