אם במחלקה מסוימת בארגון יש אחוזי תחלופה גבוהים מהממוצע בארגון, או שבצוות מסוים נרשמת פרודוקטיביות נמוכה מהממוצע בארגון ובבדיקה מתגלה שחברי הצוות שחוקים וחסרי מוטיבציה, הדבר הראשון שיש לבדוק הוא מערכת היחסים בין הצוות או המחלקה לבין המנהל הישיר.
להתנהגותם של מנהלי צוות או מנהלי מחלקות יש תפקיד משמעותי בהשפעה על שיעורי התחלופה, על המוטיבציה ועל הפרודוקטיביות של העובדים.
לכן יש חשיבות רבה להכשרה וליווי מנהלים. במסגרת זו יש לספק למנהלים תמיכה והדרכה שיסייעו להם להבין את השפעת ההתנהגויות שלהם על שיעורי תחלופת העובדים, על המוטיבציה ועל הפרודוקטיביות.
קידום שיטות ניהול חיוביות והקפדה כל שמנהלים יקחו אחריות על האינטראקציות שלהם עם העובדים, יאפשרו לארגונים ליצור סביבת עבודה המטפחת מחוברות עובדים, שימור עובדים, הפחתת שחיקה וביצועים גבוהים.
להלן 5 דרכים שבהן ההתנהגות של מנהלים ישירים יכולה להשפיע על שיעורי התחלופה, על המוטיבציה של העובדים, על הפרודוקטיביות שלהם, על רמת השחיקה שלהם:
1 סגנון ניהול:
מנהלים המפגינים סגנון ניהולי תומך, מעצים ומכיל, נוטים לטפח סביבות עבודה חיוביות.
הם מעודדים תקשורת פתוחה, מספקים הדרכה ותמיכה ומערבים עובדים בקבלת החלטות. מנהלים כאלה מקדמים אמון, מחוברות ושביעות רצון בעבודה.
התנהלות זו יכולה להפחית את שיעורי התחלופה ולהגביר את המוטיבציה והפרודוקטיביות של העובדים.
מנגד, מנהלים המציגים התנהגויות אוטוקרטיות, מיקרו-ניהוליות או פוגעניות, עלולים ליצור אקלים עבודה שלילי, להוביל לשיעורי תחלופה גבוהים יותר ולירידה במוטיבציה ובפרודוקטיביות.
2 תקשורת ומשוב:
תקשורת ומשוב יעילים הינם חיוניים למחוברות העובדים ולטיב הביצועים. מנהלים המספקים ציפיות ברורות, משוב קבוע וביקורת בונה, יוצרים סביבת עבודה שבה העובדים מרגישים מוערכים ומבינים כיצד תרומתם משתלבת עם יעדי הארגון.
ערוצי תקשורת פתוחים ושקופים מאפשרים לעובדים גם להביע את חששותיהם, לבקש הדרכה ולהרגיש מחוברים לעבודתם ולצוות הרחב יותר.
לעומת זאת, תקשורת לקויה, חוסר משוב או עמדות מזלזלות עלולים להפחית את המוטיבציה של העובדים, להפחית את התפוקה שלהם ולהוביל לתחלופה גבוהה יותר.
3 הכרה בהישגים ושכר עידוד:
מנהלים שמכירים בהישגי העובדים שלהם ומעריכים את המאמצים וההישגים של עובדיהם, תורמים לסביבת עבודה חיובית.
הכרה בהישגי העובדים ותגמול מתמרץ עבור הישגים של עובדים יכולים להגביר את המוטיבציה, את שביעות הרצון שלהם בעבודה ואת מחויבותם לארגון.
לעומת זאת, מנהלים שמתעלמים מתרומת העובדים או לא מכירים בה, עלולים לטפח תחושות של חוסר הערכה, מה שמוביל להפחתת מוטיבציה, ירידה בתפוקה ותחלופה מוגברת, כאשר עובדים מחפשים הכרה במקום אחר.
4 הזדמנויות פיתוח מקצועי וצמיחה:
מנהלים התומכים ומשקיעים באופן פעיל בפיתוח המקצועי של עובדיהם יוצרים תרבות המקדמת צמיחה וקידום.
מתן הזדמנויות ללמידה, בניית מיומנויות והתקדמות בקריירה עוזרת לעובדים להרגיש מוערכים ומעורבים בעבודתם.
מנהלים אשר מזניחים את הצרכים ההתפתחותיים של עובדים או אינם מצליחים לספק הזדמנויות צמיחה עלולים להפריע למוטיבציה שלהם, לעכב את הפרודוקטיביות שלהם ולתרום לתחלופה כאשר עובדים מחפשים הזדמנויות לקידום במקומות אחרים.
5 איזון ורווחה בין עבודה לחיים אישיים:
מנהלים ששמים בסדר עדיפות גבוה את האיזון בין עבודה לחיים אישיים ולרווחת העובדים יכולים להשפיע לטובה על המוטיבציה, הפרודוקטיביות ושיעורי התחלופה.
עידוד שעות עבודה סבירות, תמיכה בלוחות זמנים גמישים וקידום שילוב בריא בין עבודה לחיים, ממחישים דאגה לרווחתם הכללית של העובדים.
לעומת זאת, מנהלים שמתעלמים מאיזון בין עבודה לחיים אישיים, מקדמים תרבות ארגונית של עבודה מעבר לשעות המקובלות (באופן קבוע), או לא מצליחים להתייחס לדאגות לרווחת העובדים, עלולים להוביל לשחיקה, לירידה בתפוקה ולתחלופה מוגברת.
העובדים עלולים להעדיף לעבור לארגון שמציב בסדר עדיפות גבוה את הבריאות והאושר שלהם.
