אחת השאלות שצריכות להתייצב בשורה הראשונה של הסוגיות שאיתן מתמודדים מנהלי משאבי אנוש היא האם העובדים שלכם סומכים על ההנהלה הבכירה של החברה.
מסקר שערכה חברת הסקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי רק אחד מכל שלושה עובדים שנשאלו האם הם סומכים על ההנהלה הבכירה של החברה השיב: "מסכים מאד".
למעשה, שליש מהעובדים זה רק הממוצע. מסתבר שיש רמות שונות של אמון בארגונים.
יש ארגונים שנמצאים ברף הגבוה, עם שבעה מתוך 10 עובדים (70% מהעובדים) שיש להם אמון גבוה בהנהלה הבכירה, בעוד שארגונים אחרים נמצאים ברף הנמוך 10% מהעובדים שיש להם אמון בהנהלה הבכירה.
מהסקר של גאלופ עולה, כי רמת האמון של העובדים בהנהלה הבכירה נובעת מהתרבות הארגונית, וכי יש שני סוגים שונים של תרבויות ארגוניות:
1 חברות בהן רמת האמון גבוהה:
כאשר עובדים סומכים על ההנהלה הבכירה יש סיכוי הגבוה פי שניים לכך שאותם עובדים יעבדו בחברה גם שנה לאחר מכן.
לארגונים שלעובדיהם יש ל אמון גבוה בהנהלה הבכירה יש גם יתרון גדול מאוד בכל מה שקשור ליוזמות חדשות.
בה בעת, כאשר יש מדי פעם החלטות שגויות או בעיות בתקשורת, עובדים שמאמינים בהנהלה הבכירה בדרגת אמון גבוהה, יסמכו על המנהלים הבכירים שהם יתקנו את המצב, או שיש להם סיבה טובה לכך.
2 חברות בהן רמת האמון נמוכה:
כאשר אנשים לא סומכים על ההנהלה הבכירה שלהם הם כבר מתכננים את הנטישה שלהם, ואין להם עניין בביצוע משימות חדשות או יצירת יוזמות חדשות מול הלקוחות. אין להם שום מוטיבציה. הם מיואשים.
בעידן הרשתות החברתיות, מה שקורה בתוך הארגון מתפשט במהירות גדולה מאוד אל מחוץ לחברה, ומשפיע בסופו של דבר על מותג המעסיק שלכם וכתוצאה מכך על היכולת למשוך עובדים ובפרט טלנטים כוכבים.
אחרי הכול, איזה טלנט ירצה להצטרף לחברה שעובדיה לא סומכים על ההנהלה הבכירה שלה.
אם כך, מה בעצם גורם לאנשים לסמוך על ההנהלה הבכירה:
האנליסטים של גאלופ בדקו לעומק מסדי נתונים שיש בהם יותר מארבעה מיליון צוותים ומצאו, כי בארגון הממוצע, מידת האמון במנהלים הבכירים תופסת תאוצה בתוך הארגון ומגיעה עד אחרון העובדים, אף על פי שרמת האמון בהנהלה הבכירה יכולה להיות שונה מצוות לצוות.
האתגר המרכזי הניצב בפני מנהלים בכירים של ארגונים גדולים הוא שאין תרבות ארגונית משותפת לכל עובדי הארגון.
וזה קורה לפעמים גם בחברות גדולות, בולטות ומוערכות, בלי קשר להצהרות הגדולות של הארגונים שמנסים לגייס את כל העובדים למען מטרה משותפת.
רוב ההבדלים לגבי האופן שבו העובדים תופסים את ההנהלות הבכירות של הארגונים בתוך אותו ארגון, נקבעים על פי האופן שבו כל צוות תופס את המנהל הישיר שלו.
אין ספק שלעקביות, לבהירות ולאתיקה של מנהלים בכירים יש תפקיד מכריע. אבל בארגונים הגדולים מאד, למנהלים הבכירים יש השפעה ישירה מינימלית על העובד הבודד.
סוציולוגים מצאו שיש מגבלות למספר 'בעלי הברית' שיכולים להיות באותה קבוצה.
לכן, כדי שארגון גדול יוכל לתפקד, המנהלים הבכירים צריכים להיות חברים נאמנים של אלה שיש להם חברים נאמנים, וכך הלאה, ליצירת 'שרשרת' נאמנות.
כלומר, הצלחה של מנהיג אמיתי תלויה במוניטין שלו, שהוא מעבר לידידיו הקרובים ביותר.
עוד מצא המחקר של גאלופ, כי מידת המחוברות של המנהלים הבכירים מחלחלת מטה לכל שכבות הניהול ועד לאחרון העובדים. בדומה למחוברות, גם מידת האמון עוברת דרך אותם ערוצים.
אם כן, מי שבסופו של דבר יכול לטפח אמון בכל רמות הארגון הוא המנכ"ל. התפיסות של המנהיגים הארגוניים מחלחלות לכל שכבות הארגון דרך החוויות של המנהלים.
וכל עוד אין בארגון תרבות ארגונית שהיא משותפת לכל החטיבות, המחלקת והצוותים, ארגונים לא יוכלו לפתח מנהלים מצויינים.
