המרכיב האנושי בראיונות עבודה
לכל מגייס בחברה או מנהל משאבי אנוש, יש את הרגע הזה בו הוא נשאל שאלה מביכה או היפותטית, שהוא מתקשה להשיב עליה. לרגל חג הפסח, שוחחנו עם שלוש מנהלות משאבי אנוש בחברות שונות, שסיפרו לנו על אותה שאלה שעלתה במהלך ראיון עבודה, הזכורה להן במיוחד. השאלה לא היתה פשוטה, והן מספרות כיצד הן התמודדו איתה ומה השיבו למרואיין.
ליאת שטילמן – מנהלת משאבי אנוש 'רוזמן הנדסה':
"אחת ה'קושיות' שאני נתקלת בה לאחרונה מאת עובדים שמבקשים חופשה ארוכה יחסית, זמן קצר לאחר תחילת עבודה.
הם מציינים את זה כדרישת סף בכניסה לתהליך הגיוס וזו דרישה שאפשר להבין אותה. אחרי הכל, מדובר בהייטקיסטים שעובדים קשה ובגלל שהם מחויבים לתת הודעה מוקדמת למעסיק, יוצא שאין להם "באפר" מסיום עבודה במקום אחד לתחילת עבודה במקום אחר. אנשים שעובדים 10-12 שעות ביום, ולפעמים גם שישה ימים בשבוע, מרגישים שהם צריכים מנוחה לפני שמתחילים פרק חדש בקריירה.
למנהלת משאבי אנוש, לעיתים זה יוצר בעיה. המנהל המגייס צריך ידיים עובדות כאן ועכשיו וגם הדרישה עצמה יכולה להיראות "חצופה" כי בסה"כ מדובר במעבר לחברה מצוינת שנותנת תנאים מעולים, אז למה הם באים גם בדרישות חריגות? חשוב לא ליפול לפח של התחושה הזו.
אני חושבת שהתפקיד שלי כאן הוא להיות מגשרת בין הצד של העובד לצד של המנהל. אם חושבים על זה לרגע, אפשר גם להבין את התועלת בלקלוט עובד רענן שמוכן לאתגר הבא שלו לעומת עובד תשוש שכרגע סיים מרתון אחד וכבר רץ את השני מבלי לעצור ולקחת אוויר.
במצבים כאלו, אני מנהלת משא ומתן. בודקת את גבולות הגמישות של שני הצדדים ומנסה להגיע לעמק השווה. כשזה מתאפשר, החברה מרוויחה עובד מרוצה שמתחיל ברגל ימין וכבר יש אצלו תחושת מחויבות שנובעת מכך שגילינו התחשבות עוד לפני שראינו תפוקות. בטווח הארוך, עובדים כאלו יכולים להוות בעלי ערך רב לארגון ולהדביק במוטיבציה שלהם את סביבתם.
מה שחשוב לזכור הוא שכולנו צריכים מדי פעם לקחת נשימה ושעדיף עובד שיודע לשקף את הצרכים שלו מאשר אחד ש'אינו יודע לשאול'."
נעמי גולדברג – מנהלת משאבי אנוש 'פעמונים':
"כמנהלת משאבי אנוש- אני רוצה שאנשים יתקדמו וימצו את הפוטנציאל שלהם, וישנם מנהלים בארגון שהתחילו כמתנדבים, אולם למרבית התפקידים אין אופק וקשה לי לי לקבל את העובדה שלא בטוח שגם אדם מוכשר לא יוכל למצוא בארגון את התפקיד הבא.
ארגון פעמונים הוא ארגון התנדבותי,המסייע למשפחות וליחידים בתחום ההתנהלות הכלכלית ומותאם לצרכיהם וליכולתם.
בארגון מועסקים כ 60 עובדים בשכר (חלקם בחלקיות משרה) ו 2,800 מתנדבים : מלווי משפחות, יועצים בתחומים שונים: משכנתאות, ביטוח לאומי, פשיטות רגל, הלוואות, יועצים משפטים, ותעסוקה, ומנחים המעבירים סדנאות והכשרות לקהלים שונים.
כמנהלת משאבי אנוש , מתעניינים מתמודדים למשרה על האופק הקידומי שיש לארגון ושואלים איך ולאן אפשר להתקדם בארגון? זוהי שאלה קשה ומובנת. אנשים רוצים לראות את אפשרויות האופק התעסוקתי שלהם. אבל למרות שכבר נשאלתי ועניתי על השאלה, בכל ראיון אני נעצבת מחדש.
ארגון פעמונים מעריך מאד את המתנדבים ואת עבודתם, וישנם מועסקים בארגון שהחלו כמלווי משפחות, הפכו לראשי צוותים, והשתלבו כמנהלים בשכר. בבואנו לחפש מועמדים למשרה או תפקיד חדש אנחנו לעולם לא פוסלים מתנדב, למרות שאנחנו יודעים ש"נפסיד" אותו כמתנדב אולם המקרים האלה נדירים. כאשת משאבי אנוש- אני רוצה שאנשים יתקדמו וימצו את הפוטנציאל שלהם, אולם , מאחר ופעמונים הוא ארגון רזה במשאבים, ואין בו תפקידים מיותרים (אפילו למנכ"ל הארגון אין מזכיר/ה ) , למרבית התפקידים אין אופק וקשה לי לי לקבל את העובדה שלא בטוח שגם אדם מוכשר לא יוכל למצוא בארגון את התפקיד הבא.
גם כשאנחנו מקבלים לעבודה עובדים לתפקיד זמני (לפרויקט שנתי שזכינו במכרז או להחלפת עובדת שיצאה לחופשת לידה) קשה לי להיפרד מהם בסוף התקופה כי אין לי תפקיד להציע להם."
שני גינת – מנהלת משאבי אנוש 'סיסקו ישראל ויוון':
"אספר על מקרה בו ראיינתי מועמד פנימי לתפקיד מנהל פיתוח בסיסקו. בשלב התחלתי של הראיון המועמד עצר את הראיון וביקשלשאול שאלה כנה: מדוע סיסקו מחפשת מועמדים חיצוניים לתפקיד, בנוסף לתהליך הפנימי אותו אנו עורכים?
זו שאלה מצוינת וזו גם דילמה שמעסיקה מנהלים רבים בארגון ובפרט אותי, כמנהלת משאבי אנוש.
אחד הערכים החשובים לנו ביותר הוא שקיפות אל מול העובדים בארגון. אנו מחויבים לפיתוח מקצועי ואישי לעובדים ומנהלים וליצירת הזדמנויות לקידום בתוך החברה. לכן, האינסטינקט המיידי שלנו עבור כל תפקיד חדש שנפתח יהיה לחפש בתוך הארגון ולבדוק האם יש לנו את הטאלנט המתאים עבור אותה משרה בכדי לייצר ניידות בין מחלקות ותפקידים.
הדוגמה הטובה לכך, היא אחד מהמנכ"לים לשעבר של סיסקו, שגויס לתכנית מתמחים כבוגר צעיר מהאוניברסיטה ובמשך מספר שנים כיהן בתפקידים ניהוליים שונים, עד שהגיע לתפקיד המנכ"ל ובהמשך לתפקיד בכיר בארה"ב. למעשה אנו תופסים את הארגון כשוק עבודה פנימי ומעודדים עובדים שנמצאים מעל שנה בתפקידם הנוכחי להגיש מועמדות לתפקידים חדשים שנפתחים. אנשי הגיוס בחברה מחפשים את אותם אנשים כישרוניים ומנסים בדיוק כמו head hunters בשוק העבודה למשוך אותם לתפקידים חדשים ולייצר הזדמנויות מעניינות.
יחד עם זאת, לעיתים יש פער בתפיסת המוכנות לתפקיד בין המועמד הפנימי למנהל המגייס. בעוד המועמד הפנימי חושב שהוא המועמד הנכון לתפקיד ולעיתים חיכה זמן רב לתפקיד שיתפנה, המנהל אינו משוכנע שיש התאמה. בגיוס לעיתים אין קונצנזוס לגבי התאמה של מועמד לתפקיד ובמקרה זה נרצה לבדוק גם מועמדים מחוץ לארגון. מעבר להתאמה המקצועית ולכישורים אותם אנו מחפשים חשובה לנו התאמה תרבותית לארגון, סגנון ניהולי וכו' ולעיתים המועמד שעונה על כל הקריטריונים לא ימצא בתוך הארגון.
סיסקו מובילה היום את המעבר של עסקים, חברות, מדינות וערים לעידן הדיגיטלי. המהפכה הדיגיטלית מביאה עימה גם שינוי פנימי בתוך סיסקו הכולל, משרות חדשות, וחיפוש אחר עובדים בעלי כישורים שונים. לכן אנו שואפים להביא גם כוח עבודה שונה ומגוון מזה שיש לנו כיום ובמקרים אלה, נבחר מועמד מבחוץ.
וכעת חזרה למועמד והשאלה אותה שאל אותי בתחילת הראיון. החזרתי לו את השאלה: כמנהל בכיר בארגון שמחפש לגייס מנהל לצוות, איך היית מתמודד עם דילמה מעין זו?
והוא ענה בחדות שהיה בוחר את המועמד המתאים ביותר לתפקיד, פנימי או חיצוני."
