אחד האתגרים היותר מורכבים הניצבים בפני מנהלי משאבי אנוש הוא שינוי ארגוני. מדובר באתגר שמורכב מהרבה מאוד אתגרי משנה בכל אחד השלבים, החל בשלב תכנון השינוי, דרך הכנת הארגון לקראת השינוי ועד הצורך לרתום את העובדים ואת ההנהלה להטמעת השינוי.
בלי לתכנן מראש ולהכין תוכנית מפורטת של כל שלב בתהליך, האתגרים עלולים להפוך למכשולים. הכנה שאינה מספקת עלולה לגרום לחוסר מוכנות של הארגון כולו ולכן לריבוי התנגדויות מצד העובדים.
אבל הכלל החשוב ביותר שצריך להתקיים כדי ששינוי ארגוני יצליח הוא שהנהלת הארגון תרתם אליו ושהעובדים יחושו אמון רב כלפי ההנהלה ברמה היומיומית.
למרות זאת, מסקר שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי כ-18% בלבד מהעובדים השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שהמנהלים הבכירים שלהם עוזרים להם לראות כיצד שינויים שנעשו היום ישפיעו על הארגון שלהם בעתיד הקרוב או הרחוק.
כ-20 אחוזים בלבד אמרו במסגרת הסקר כי הם מרגישים בטוחים מאוד במנהיגים שלהם בכל הקשור לניהול אתגרים.
החוקרים של גאלופ מציינים, כי העובדים לא מצפים לקבל דיווח מפורט של ביצוע כל שלב במהלך השינוי.
אבל הם כן צריכים שתהיה להם הבנה טובה של מטרות השינוי ושל הצעדים שנדרשים כדי להשיג את המטרות הללו.
העברת המידע לעובדים צריכה להתבצע בשלבים, כאשר כל חלק מהמידע צריך לעבור באופן שיהיה ניתן להבנה על ידי העובדים.
לשם כך יש צורך במנהלים שיודעים לתקשר היטב את כל שלבי השינוי ומטרותיו לעובדים, מנהלים שיש להם תוכנית ושהעובדים סומכים עליהם שהם יודעים איך להשיג את המטרות.
בד בבד יש להעביר לעובדים מידע לגבי התקדמות השינוי ולעדכן אותם בההצלחות שבדרך, בין אם מדובר בהצלחות גדולות או קטנות. מידע כזה שומר את העובדים בתמונה הכללית ומסייע לבנות אמון של העובדים בהנהלה לגבי הכיוון האסטרטגי.
יש מנהלים שמבינים זאת ופועלים כך. אבל יש ארגונים שבהם ההנהלה מסתפקת בלעדכן את העובדים לגבי התמונה הגדולה אבל פוסחת על הצעדים המעשיים ועל הכרה בהתקדמות פרויקט השינוי.
יש מנהלים שלא מעדכנים את העובדים לגבי המטרה העיקרית של השינוי אלא רק לגבי הצעדים שצפויים להנקט בטווח הקצר.
הסתפקות בעדכון העובדים רק לגבי התמונה הגדולה והמטרה הכללית תוך הימנעות מעדכונים לגבי התקדמות הפרויקט, כמו גם עדכון העובדים רק לגבי השלבים הבאים בלי להסביר להם את התמונה הגדולה ומטרת העל, הן טעויות מצד ההנהלה שמפחיתות את אמון העובדים ואת רצונם להירתם לביצוע השינוי.
מנהיגות אמינה פירושה לתקשר הכול לעובידם ועל ידי כך להעביר את המסר שההנהלה יודעת לאן הארגון כולו הולך, להסביר מה צריך לעשות כדי להביא אותו למקום שבו הוא רוצה להיות בסיום השינוי ולהסביר את שלבי ההתקדמות.
החוקרים של גאלופ מדגישים, כי מנהלים שרוצים לנווט את השינוי בהצלחה, ולקראת הצלחה, צריכים לעשות כל מאמץ כדי לספק למנהלים בדרגים הנמוכים יותר הכשרה מתאימה בכל הקשור לתקשור הפרויקט, מטרותיו והשלבים בדרך להשגתו.
במילים אחרות, כאשר מנהלים בכירים רוצים לבנות אמון בקרב העובדים, עליהם קודם כל לתת למנהלים הישירים ולמנהלים בדרגי הביניים את הכלים שיאפשרו להם לתקשר את המסרים, לבטא את החזון, להסביר את הסיבות, לענות על שאלות ולעזור לעובדים שלהם להאמין בשינוי.
