מאמן הנעת עובדים
Kawasaki, החברה המספקת פתרונות בעיקר לתעשיות כבדות – הרכב, אוניות, מטוסים ואלקטרוניקה, פועלת בשוק העולמי מול ספקים, קבלני משנה ולקוחות בארה"ב, דרום אמריקה, אירופה ואסיה.
טום פורטר, מנהל משאבי אנוש בחטיבת הרכב בארה"ב, הסביר בראיון לאתר התעשיינים Manufactoring את חשיבותה של הערכת עובדים כבסיס לפיתוח מערך הדרכה סטנדרטי כדרך השלמת ידע מקצועי ושיח ארגוני אחיד.
כיצד פעלתם לפני הטמעת תוכנת משאבי אנוש SuccessFactors ומהם היתרונות הבולטים המיידים שזיהיתם בזכות השינוי?
טום פורטר: למרות היכולות הבלתי מעורערים של החברה לייצר מותגים מובילים באיכות גבוהה, אלה הם הרעיונות המבריקים והחדשניים של עובדים ומנהלים בחברה שמסייעים לה לשמור על יתרון תחרותי במשק העולמי. לאחר שהנהלת החברה זיהתה שהכוח שלה טמון ביצירתיות, במוטיבציה ובמחויבות של העובדים שלה, הוחלט על מערך אסטרטגי לפיתוח היוזמה והחדשנות בקרב העובדים.
בעבר, לפני שהוטמעה בחברה תוכנת משאבי האנוש SuccessFactors, היינו מבצעים הערכות עובדים עם דפים ועפרונות. דפים התגלגלו על שולחנות בין המחלקות, ללא סטנדרט אחיד, ללא מטרות מוגדרות. לאחר מכן הנתונים שנאספו הוקלדו לדוחות אקסל פשוטים והועברו לאט לאט למחלקת משאבי אנוש. מחלקת משאבי אנוש ריכזה טפסים לא אחידים עם חוות דעת לא מדויקות ובסופו של דבר תמיד הסתבר שלא כל הטפסים הגיעו ליעדם. קוואסאקי היא חברה שמאמינה בלהט, ביצירה ובחדשנות, תוך שאיפה לעשות את מה שאנחנו עושים בצורה הטובה ביותר שיש ולכן הבנו שלא רק שצריך לשפר את הדרך שבה אנו מבצעים הערכת עובדים אלא שאנחנו צריכים לאמץ שיטה מובילה. המעבר לשימוש בתוכנה נתן לנו מענה אופטימלי.
הבנו בעצם שהתוכנה יכולה לספק לנו את התשתית הטכנולוגית להפצת רוח היוזמה וההתלהבות מהעשייה ובמקביל, זו תאפשר לנו למדוד בצורה מדויקת את היכולות ואת התרומה של כל עובד כדי שנוכל לזהות טוב יותר ולפתח טאלנטים ולעודד ולתגמל כל עובד ועובד על תרומתו.
כיום אנחנו מגיעים ל-100% עובדים במסגרת הערכת עובדים וזאת בעוד שבעבר הצלחנו להגיע רק לכ-80% ועוד מבלי לעמוד ביעדי זמן. הדיוק שאליו אנחנו מצליחים להגיע באמצעות השימוש בתוכנה מאפשר לנו לקבל תמונה ברורה ומדויקת על העובדים שלנו וזה כלי שמעצים.
איך בעצם עלה הרעיון להקים את אוניברסיטת קוואסקי ומהם היתרונות שלה לעומת שיטת ההדרכה הקודמת שהייתה נהוגה בחברה?
בעבר עמדו לרשות החברה מספר קורסים שנועדו לענות על צרכים בסיסיים. אולם ראינו שהקורסים הללו יצרו 'ריבוי' של גישות ושפות בתוך החברה במקום ליצור שיח ארגוני אחיד. הבנו שכדי להצליח כארגון אנחנו צריכים מערך הדרכה ארגוני אחיד שמחבר בין עובדים מכל הקצוות ומיישר קו בהיבט הכרת הארגון, תרבות ארגונית, חיבור למטרות וליעדים וטרמינולוגיה אחידה. זיהינו למעשה שהדרכה צריכה לתת לנו הרבה יותר ממה שהיא נתנה עד כה.
המעבר לשימור בתוכנת SuccessFactors אפשר לנו לבנות מחדש את מערך ההדרכה הארגונית תחת מטריה אחת שנקראת אוניברסיטת קוואסאקי. שם למעשה ריכזנו יחד את הנושאים של הדרכה מקצועית, פיתוח כישרונות ופיתוח מנהלים, תחת קורת גג אחת. זה שינה לגמרי את ההתייחסות של העובדים והמנהלים בארגון לנושא ההדרכה.
לפני כשלוש שנים החליט נשיא החברה לקחת צעד אחד קדימה על ידי כך שהוא חייב כל חבר צוות להשלים 36 שעות השתלמות בנושא בטיחות, גיהות ויעילות בעבודה. כל עובד שסיים בהצלחה את ההשתלמות זכה לשלוש נקודות זכות בהערכה האישית שלו.
כיום אנו מציעים לעובדים אפשרות להירשם באמצעות התוכנה לאחד מתוך 360 קורסים. כלל הקורסים הללו מעניקים לעובדים (ממנהלים בכירים ועד לעובדי צוות) כלים מקצועיים שמסייעים להם להתפתח מקצועית וניהולית בהתאם לצרכים הקונקרטיים של קוואסאקי.
מה המיוחד בדרך שבה אתם פועלים כעת וכיצד אתם שונים מארגונים אחרים בענף?
ארגונים רבים רואים בהערכת עובדים כעוד מסמך שצריך למלא, להעביר ולסמן 'וי'. הגישה היא שחייבים לעשות הערכת עובדים אז עושים. אבל הערכת עובדים היא לא אפקטיבית אם היא לא נעשית באופן סטנדרטי/ סיסטמטי כשהיא למעשה מחוברת למטרות ויעדים, תוך חתירה להגיע לרמת הדיוק הגבוהה ביותר.
הערכת עובדים הוא הליך חשוב ביותר בפני עצמו כדי למדוד יכולות, כישורים ופוטנציאל וגם כדי לבנות מערך למידה/ הכשרה ופיתוח מקצועי וניהולי יעיל. התוצאות המתקבלות בהערכת עובדים מהוות את היסודות שעליהם נבנה מערך ההדרכה והפיתוח. אם אין קורלציה בין שתי המערכות, ואם הן לא משלימות אחת את השנייה, הן אינן אפקטיביות.
הדרך שבה אנו מבצעים כיום הערכת עובדים מאפשרת לנו לראות האם העובד קיבל ציון נמוך בגלל תפקוד לקוי או חוסר מוטיבציה, או שפשוט חסרים לו הכלים ו/או ידע מקצועי. יש לנו יכולת לזהות את מקור הבעיה ולייצר לה את הפתרון המדויק דרך המגוון העשיר של הקורסים העומדים לרשותנו דרך התוכנה.
כך למעשה הערכת העובדים לא מתבצעת כדי לראות מיהם העובדים ה'לא טובים' אלא לבחון האם הם באמת עובדים לא טובים או שחסרים להם ידע או כלים, מה בדיוק חסר להם וכיצד ניתן לפעול כדי להשלים את החוסרים באופן המהיר והיעיל ביותר. כך שלא רק העובד לוקח אחריות או נושא בתוצאות לאחר שמתקבל ציון, אלא שהארגון בודק את עצמו, נותן לעצמו ציון ואפשרויות לתקן את מה שניתן.
האם הגעתם למיצוי או שיש תוכניות נוספות לפיתוח מערך ההדרכה?
אנו בוחנים בימים אלה אפשרות לבצע אינטגרציה בין המערכת העומדת לשירותינו לבין הרשת החברתית. אמנם אנחנו לא מחוברים למדיה החברתית מבחינת התרבות הארגונית ו/או המערכות שעומדות לרשותנו כיום, העובדים שלנו מתלהבים מעבודה בנטוורק, שיתוף, לקיחת חלק מהקהילה המקצועית, למידה והתפתחות.
