יצחק גרשון
כששואלים את יצחק גרשון, יועץ ארגוני בכיר ומומחה בלמידה ופיתוח הדרכה, כיצד הגיע לעולם משאבי האנוש, תשובתו מאוד לא צפויה: "התאהבתי בעולם ההדרכה בשירות הצבאי במסגרת תפקידי כאיש צוות אוויר". מה לטייס ולמשאבי אנוש? הוא מסביר שכמעט כל טייס מחויב ללמוד הדרכה במשך שנתיים, והחשיפה הזו הובילה אותו לתחום. "התאהבתי בממד האנושי ובממד הפסיכולוגי שקיים בארגונים בהקשר ההדרכה, וזה מרתק בעיני. בהמשך אהבתי מאוד את ההסתכלות המערכתית והדינמיקה בארגונים ואת מציאת הדרך להשפיע, כדי לשפר את האפקטיביות".
גרשון ירצה בכנס ההדרכה השנתי שיתקיים ב-19.12, על שתי תפיסות לפיתוח תוכנית הדרכה שנתית לארגון: האחת עוסקת בניתוח צורכי הארגון והאסטרטגייה שלו, על הפערים שעל פיהם יש לפתח את תוכנית ההדרכה. לדבריו, הבעיה בפיתוח הזה היא שלא מגיעים למסקנות קונקרטיות בהדרכה. במסגרת ייעוץ למנהלים בחברה מסוימת אמרו המנהלים שהם עושים תכנון אסטרטגי לחברה תוך מיפוי השוק. לאחר שזיהו אילו מוצרים הם מעוניינים לפתח, הועבר מסר לאנשי השיווק והייצור, כדי שיבנו תוכנית עבודה. אנשי ההדרכה מנסים גם הם לגזור תוכנית עבודה מבלי להעריך את תמונת המצב של ההדרכה בארגון, כפי שנעשה בתחומים האחרים.
התפיסה השניה עוסקת בפיתוח מודל של הערכת מצב ההדרכה בארגון, על פי מודל הלמידה בארגון ועל פי מדדים. את זה לקחנו והפכנו לתמונת מצב ש"יושבת על הדשבורד" של מנהל ההדרכה. אז הוא יראה באופן תמידי את תמונת המצב המעודכנת – מרמת האפקטיביות של ההכשרה ועד לרמה של אמצעים ומשאבים, רמת המדריכים וכדומה, ומשם הוא יוכל לבנות תוכנית עבודה.
הדילמה הגדולה שעומדת בהדרכה ומשאבי אנוש היא הפער בין ההסתכלות על הדינמיקה של האנשים לבין ההסתכלות לצד האחר של הארגון – ההסתכלות העסקית, הכמותית והביצועית. העיסוק בכמה רווח עשתה החברה כאשר בהדרכה אין תמיד מדדים ברורים. המטרה שלנו היא לאזן בין הדברים, באמצעות Balance scorecard. פיתוח מדדים של האסטרטגיה ועבודה לפיהם, כאשר פיתחנו מדדים ייחודיים להדרכה. במדדים אלה הכנסנו גם מדדים כמותיים וגם איכותיים.
הדילמה השניה עוסקת בשאלה כיצד להטמיע את המודל בארגון, וזהו ציר מאוד קשה, מכיוון שהמודל הזה הופך להיות ציר מרכזי בעבודת מנהל ההדרכה וקשה להטמיע אותו. הוא דורש שינוי של שפה, פיתוח מדדים, מדידת אפקטיביות, משוב חניכים, בדיקה של שיפור המיומנויות, המבחן הסופי. לדבריו של גרשון, הוא מצא שהמציאות בשטח היא דינמית, שצריך לשנות קורס מדי כמה זמן – מפתח הדרכה חייב לנתח את הקורס פעם בשלוש שנים לפחות. זהו מדד פיתוח קורס: בדיקה מתי הקורס פותח לארונה על ידי מפתח קורס מקצועי, כי אי אפשר לעקוב אחר השינויים. לדבריו, כאשר נעשית פגיעה בהדרכה של תפקיד ליבתי בעקבות מחסור במשאבים – אנו מתריעים באמצעות צבע אדום. הערכת מצב כזו בהדרכה לא קיימת בכל הארגונים.
מחיר הטעויות גבוה מדי
גרשון מחזיק בידו תואר ראשון בסוציולוגיה ואנתרופולוגיה ותואר שני לימודי עבודה, הכולל תזה על חברת הייטק שביצעה שינוי ארגוני והפכה מארגון משפחתי לארגון מקצועי. בחיל האוויר שרת בקבע במשך שנים כיועץ ארגוני בחיל האוויר, ולאחר מכן בתפקיד ראש מערך חקר ופיתוח הדרכה במשך חמש שנים. במסגרת תפקיד זה התמקד בפיתוח מערכת מקצועית כולל מערכת הכשרה פרופסיונלית בפיתוח הדרכה. כן התפקיד התמקד גם בפיתוח מתודולוגיות ומודלים לפיתוח הדרכה, לדוגמא: פיתוח של מתודולוגיה סימולטיבית, פיתוח הערכת מצב להדרכה, שממנה נגזרת תוכנית הדרכה. ניתוח מקרו ומיקרו של תחום הדרכה בארגון וממנו לגזור את הנושאים המרכזיים הנדרשים לבניית תוכנית עבודה להדרכה. לאחר הפרישה מצה"ל הקים חברה שעוסקת ביעוץ ארגוני ופיתוח הדרכה, אותה הוא מנהל עד היום.
באילו מקרים ארגון שוכר את שירותך בתחום ההדרכה?
בעיקר במקרים שנדרש סיוע בהקמת מרכזי הדרכה, ובמקרים בהם ההדרכה אינה רלוונטית למשאבי אנוש. אנו מסייעים בעיקר בפן של פיתוח מרכז ההדרכה – תרבות הלמידה, תפיסת הלמידה, איך משתלבים במערכת ההדרכה הכוללת, איך מפתחים את הלמידה למצבי האמת ועד פיתוח תהליכי הלמידה. מסייעים בבנייה וניהול של מערך למידה בארגון, ובתרגום הדרכה ולמידה לביצועים. דבר נוסף שארגונים זקוקים לו הוא ללמוד כיצד להכניס חשיבה הדרכתית איכותית בתחום של פיתוח הדרכה: איך לשפר את איכות ההדרכה בארגון, שלא תתבצע הדרכה כללית, אלא רלוונטית לצרכים ולאסטרטגיית הארגון. מכיוון שהבעיה הגדולה הקיימת בהדרכות היא הקושי בהעברת הלמידה מהכיתה לשטח, כשברור שיש צורך בהדרכה שרלוונטית ושמתאימה למצבי אמת.
כיצד אתה ממליץ לארגון קטן ובינוני שאין בו מחלקת הדרכה ואין לו תקציבים גדולים לפעול בתחום הדרכת עובדים?
הארגון צריך להגדיר לעצמו מהם תפקידי הליבה והתפקידים המרכזיים שאין להם מענה והם מהווים פער. כשיש תמונה בהירה על המיומנויות החסרות לאנשים – קוגניטיביות, ביצועיות, מוטוריות וגם רגשיות – אז יש צורך להגדיר איך כדאי לסגור את הפער. ישנם מקרים רבים שרק באמצעים פנימיים אפשר לסגור את הפער, ויש שהפתרון האפקטיבי יותר יהיה הדרכה באמצעות חברות חיצוניות.
כמובן שניתן להוציא את האנשים לקורסים חיצוניים (שהם לא תמיד ממוקדם והם לא תמיד יתנו מענה). ואפשר לפתח מערכת חניכה פנימית, שבה עובד ותיק וטוב משמש כחונך. כלכלית זה עדיין עולה בכמעט משרה של עובד, אך זהו פתרון אפקטיבי.
מאפיין בולט של ארגונים קטנים הוא שלאחר גיוס העובדים ישר רצים וזורקים אותם למים. זה נעשה מתוך מחסור בזמן ובסבלנות. נשאלת השאלה מה יהיה המחיר להשקעה של שלושה חודשים בעובד שיתלווה אליו חונך, לעומת המחיר של הטעויות שייעשו. אם מחיר הטעויות גבוה מדי – מה שקורה בדרך כלל, מומלץ לבנות את תוכנית החניכה הפנימית. בגלל המחסור בזמן, לפני שמגיעים להחלטה סופית מומלץ להיוועץ בגורם מקצועי חיצוני. כך או כך לא מומלץ לחמוק מהדרכה, כי לכל ארגון ניתן למצוא פתרון.
ההרשמה לכנס ההדרכה השנתי נמשכת. לחצו כאן לפרטים אודות הכנס
